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德鲁克说:“管理不在于知而在于行。”那么，在公益机构里，到底谁才是机构的管理者，仅是领导人或领导层吗?
在一个现代的组织里，如果一位工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么，他就是一位管理者。
从人治到管理，这是组织发展的必然。公益机构的发展会经历“人治”到“团队共治”再到专业管理的不同阶段。在机构的初创期，尤其是草根机构，他们的创始人很可能是领袖式人物，通过类似火车头的作用来带动整个团队，团队的决策和工作思路也基本上服从于这个创始人。但在团队规模有了一定发展后，创始人会开始通过团队共治来管理机构，让内部形成一定的习惯和共同的纲领。当然，这种共治也会基于人情或人脉，所以它需要大量工作来维系人与人之间的互动关系，同时也需借助大量活动来吸引更多人的加入。
在我看来，前面这两个阶段，都处于“有力气没脑袋”的状态。原因是，不论人治还是团队共治，领导人的主要矛盾是如何把团队带好，如何管好团队。当机构发展到一定程度，团队成员开始关心“使命愿景”和“有效性”的时候，组织才面临真正的“现代管理”问题。是的，管理，是对有效性的思考——所谓的绩效，不是做好事，也不是把事情做得好，而是把事情做对，即在知道为什么做的前提下，讨论如何做得更有效。
不少NGO的同行在字里行间透露出对管理的不屑、抵触或是恐惧。有领导者觉得最有效的管理就是自己一声令下、三军得令;也有领导者认为管理就是管制员工，跟非营利组织的文化格格不入，搞不懂也不想花时间做;还有领导者看得到管理的效果，但是不想推行，怕会失去自己的权威。
第一类的领导者，他确实渴望跟同事一起奋斗，但如果太享受这种工作方式，就会把领导者本该做的管理工作搁置在旁，剥夺了同事成长和锻炼的机会;第二类的领导者，以为管理即意味着表格、模板，并没有在这问题上多动脑筋;第三类领导者，只把事情做对为中心，害怕运用管理。因此，我们更应该在机构里面推行管理，避免个人意志和权力欲望对组织使命、组织运作产生灾难性的打击。
非营利组织的管理必须卓有成效。公益机构若不谈管理，形同于自我放弃。一家草根机构，如果只谈情感、只讲动人故事的话，也许能够在短时间有迅速发展，但未必能够做到可持续地发展，更不要说真正彻底有效地解决社会问题。非营利组织中的工作人员和志愿者，如果只认同机构领导人，只沉溺在机构文化和氛围里面，不关注机构使命、客户需求和行为的有效性，那将是可怕的事情，更是对社会资源的浪费。
中国内地的公益慈善领域经常涌现出魅力型的领导或组织文化，他们会引发一阵阵新的潮流和社会关注。但这些魅力型领导的管理工作是否真的做得卓有成效?这不应该是用媒体报道或其个人发表了多少文字来衡量，而应是观察其管理的团队所带来的社会改变和利用资源的有效性。
尽管不排除有天才，但仅依靠人内心动力的机构，资源很快就会枯竭，况且中国公益更需要人人参与的机制，需要更多人能够起到“管理者”的作用。重视管理，是让平凡的人做出不平凡的工作;而仅依靠魅力和个体智慧，只能让所有人都做出平凡的工作。
拜客广州总干事 陈嘉俊/文
