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2017-01-19 来源 :公益时报 作者 : 杜淼
今天要跟大家分享的是业务领导力模型。我们企业目前已经突破4万人，2010年在纽交所上市，到2013年底，企业收入达到近6亿美元，当时我们感觉到了一种瓶颈——企业战略如何发展?战略与执行怎样结合?
制定战略其实是因为对当前的不满意，人无远虑必有近忧。2013年底公司高管开了一个闭门会议，结论仍然很模糊。后来我们去请教了公司最大的客户华为：有没有一个好的工具，能够帮助企业制定战略和执行落实。华为推荐了BRM，BRM出自IBM公司，是IBM公司自己在使用的一个做战略和执行的工具。这个模型，正好戳中了我们企业的痛点。
这个模型是企业中高层用以连接执行与战略的平台。它能给我们带来什么?首先是共同语言，当企业还小，三五个人一起创业时，很容易沟通，当企业到达一定规模时，就需要共同的语言体系。其次是采用最基本的方法。第三是通过逻辑关系把所有相关要素串联在一起。第四是能够让企业上下有一个共同的目标，有自上而下实施的战略，通过这个模型进行执行跟踪。
战略制定
软通的高层领导力的培养，是通过领导高层团队进行战略问题和机会的勘察与设计，以及项目的执行来推动改革，战略设计与执行计划是高管层亲自领导，亲自领导做BRM。战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知，就是我们花很大的精力会去做在差距分析上去做，差距主要是两方面：业绩差距，就是对现有经营的结果和期望值之间的差距;机会差距，是现有经营结果和新的业务设计所能带来的一种量化的评估。
整个模型的运用，我们要讨论的内容包括，一是要面向未来的三到五年的发展，就是回顾我们自己所设定的战略目标，看关键的迹象指标和财务指标之上，是否存在差距。二是与行业内主要竞争对手相比存在哪些差距。
就软通来说，我们每一年、每一个阶段都要看存在着哪些市场机会，这就是机会差距。可以先初步讨论，在讨论完市场差距之后，再来回顾一下机会差距，它是一个反复逻辑的回复。尽量具体和量化，形成差距的主要原因，有时间的约束和量化，有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。
在整个战略上，它是分战略意图、市场洞察力、创新交点和业务设计。就是当我们讨论完差距的时候，首先从市场洞察的角度来看，做一些宏观分析，包括客户分析、竞争动向，其次是战略目标，包括近期目标——不能设定得太低或太高。在创新交点上，主要从三个部分来看，一个是未来业务的组合，一个是创新模式，再就是资源的利用，创新交点围绕的是增长，增长是不容置疑的，对于一个企业来说，要进行与市场同步的，从广泛的资源中去剥离想法。从业务设计上来看，主要有几个方面，一是客户的选择，二是活动范围是哪些，三是如何去做业务的风险的管理。
在这个模型当中，可以完成整个战略制定，最后输出整体的战略方法模版。
战略执行
所有的战略必须要通过执行来进行相应的落地，执行分为四个部分，其中最重要的一点就是关键任务的设置和关键任务之间的依赖关系，关键任务在不同层次当中相对非常细化，最终可去量化，在这里就是满足业务设计和主张，哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们合作伙伴完成，组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。在关键任务上的讨论是我们花时间最长的，能够在BRM的讨论中占60%时间，关键任务本身的落地，关键任务围绕着它的组织、人才、文化氛围都是对关键任务的保障。
此外，必须有一个有效的组织保障关键任务的实施和落地，绩效这些东西其实都是在组织当中，是组织诊断的方法和思路。
然后是文化，文化和氛围往往是一个企业很容易忽视的，我们企业的文化是围绕着核心价值观，每一个员工能够对核心价值观能够去了解。
最后是分析企业整体的一致性，这也非常关键，关系到企业战略和执行的最终落地。
