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2019-12-17 来源 :公益时报 作者 : 徐辉
从2018年4月到2019年4月的一年时间，为普通工薪家庭0~3岁儿童提供社区亲子早教服务的成都“童萌亲子园”，每个月都在以两三万元的额度亏损。
“童萌亲子园”是于2018年获得成都社企认证的社会企业——成都童萌早启教育科技有限公司(以下简称“童萌”)下的品牌项目。而该社企则脱胎于一个民办机构——2016年10月在民政部门登记注册的“成都童萌社会工作服务中心”。
开办“童萌亲子园”，从一个“民非”(即社会服务机构)到成立另外一个商业实体，并认证为社会企业，童萌只有一个目的：摆脱对捐赠资金的依赖，尝试走一条自力更生、自我造血的道路。
在经历了“贴钱贴得快贴不起了”、“很辛苦”的一年探索后，直到今年4月份，童萌创始人毛磊也还在迷茫：选择走社会企业、运营“童萌亲子园”的这条道路，到底能否走得通?
实践者童萌：
走社会企业之路
童萌与街道政府、社区居委会合作，在由社区提供的50~80平方米场地内建设并运营“童萌亲子园”，为社区0—3岁儿童及其家庭提供离家近、可负担、高质量的亲子早教服务。
对于童萌“民非”和社会企业两个实体所承担的职能，毛磊做了明确的划分：“民非”实体负责研发、行业倡导及县乡早教业务，社会企业实体负责城市早教业务推广和落地，同时实践经验进一步丰富研发，形成闭环。
童萌社会企业的商业性体现为自负盈亏、自我造血维持运营，社会性体现在“童萌亲子园”各个店面和整个童萌机构两大层面。在单个店面层面，30%以上的运营时间作为公益时段免费开放，同类服务收费标准不得高于商业定价的30%，部分收益需要捐赠给社区基金，同时针对困难家庭进行收费减免;在机构层面，机构章程中约定利润的20%用于公益回馈，并且注册资产的50%需要被锁定，即一旦社会企业破产，其资产的50%会被冻结。
什么是社会企业?英国社会企业联盟(Social Enterprise Coalition)为之提供了一个简单的定义：运用商业手段，实现社会目的。
作为社会创新的一部分，社会企业最早出现在英美等国，2006年左右这一概念才进入中国。社会企业在中国一直存在诸多争议，并没有统一概念;在实践领域，也并没有标杆性案例供参考。
在中国，社会企业出现的背景是中国经济快速发展，财富分配不均、两极分化的状况依然存在。为了解决社会问题，公益组织的资金需求急剧扩大，兼顾财务收益和社会效益的社会企业成为了公益组织的可选之路。
而近些年来，除了社会企业，介于传统公益慈善与商业投资之间，既有正面财务回报，同时又对社会和环境产生正面且可以测量的影响，利用企业家精神和资本市场来推动社会进步的社会影响力投资，也方兴未艾。
在成为一个女孩儿的父亲之后，毛磊才开始涉足儿童早期发展领域。其中最主要的一个原因是，毛磊发现，现有早教机构的高昂收费将绝大多数中低收入家庭排斥在外。毛磊便有了为普通工薪家庭人群打造一个亲子早教机构的想法。
毛磊的做事方式和他朴素的外表一样，稳重又低调。他深知现在行业对于社会企业的各种论调，所以在童萌认证为社会企业后，他并不喜欢和人去讨论社会企业的是是非非，而更愿意去埋头做事，全身心地投入到童萌的工作中。为更好适应市场的需求，对童萌进行自我的迭代更新。“先把事情做出来。”他坚信自己用社企模式去运营“童萌亲子园”的正确性：教育既不能纯公益也不能纯市场，面对普通工薪家庭人群，更适合用社企这种两条腿走路的方式去提供服务。
“社会企业不是药方，不是公益做不好，或者是企业做不好，就去做社会企业。”毛磊觉得，公益做不好，一定也做不好社会企业，企业做不好转成社会企业，也一定做不好，他说，“一端纯公益，一端纯市场，中间一定要有个形态出现，不管这个形态的名号是不是社会企业。”
对于童萌来说，使用社会企业身份，只是更方便去践行童萌“让每一位儿童都接受到优质早期教育”的愿景和实现其致力于社区普惠早教服务的使命。毛磊认为，以社区为单位建立亲子指导中心，用市场加社会的方式双轨运营，是一种可持续且值得探索的策略，只不过，这种方式的呈现形式恰恰就是社会企业。
资助方三一基金会：
支持可持续探索
著名作家约翰·加德纳曾说：“财富古已有之，慈善机构也不新鲜。”但是，通过公益运作，充满想象力地、建设性地、系统地将私人财富投入社会公共领域，参与解决人类所面对的重大且根本的问题，却是本世纪以来的创举。
童萌的民非实体得到了三一基金会的支持。三一基金会是由三一集团出资，于2013年在北京市民政局注册成立的企业型基金会，致力于推动科学公益，助公益实现价值，创造世界真实改变。对有潜力推动解决社会问题的公益伙伴，提供稳定的资金和技术支持，促进既定议题的有效改善，是其资助的一个重要方向。
三一基金会认为，童萌就是这样一个有潜力又有公益底色的伙伴，所以愿意支持童萌去走一条还没有太多人走的路，探索一种新的、可持续的、解决儿童早期发展服务覆盖不足、不均问题的模式。据相关统计显示，到现在为止，在中国认同自己身份且被行业内认可的社会企业并不多，只有1600多家。
三一基金会对童萌具体的资助内容包括，“童萌亲子园”前端服务产品升级，即一套混龄综合性课程;亲子园基础服务系统研发，包括IT支持系统、监测评估系统的搭建和4个自营亲子园，在实打实的运营实践中摸索社区普惠性早教运营方法。
“以科学公益理念引领重要社会议题的公益创新和实践，成为支持中国公益发展的独特力量;比肩世界一流基金会，助力中国公益发挥国际影响力”是三一基金会的愿景。三一基金会项目官员郭琳谈起对童萌的资助时表示，童萌对于儿童早期发展项目运营模式的探索与创新，符合三一基金会推崇的创新理念。“我们的资助，是在一个项目期内，给予一家公益组织足够的后盾支持，让他们无后顾之忧地，去试验、去创新，看看能不能用可持续的、自我造血的方式服务目标群体，解决儿童早期发展服务供给不足的问题。”郭琳说。
“也曾有公益人质问过，社会企业也是企业，企业你们也支持?”郭琳告诉《公益时报》，首先需要澄清的是，三一基金会仍然是在支持一家“民非”，只不过资助的目标是支持这群公益人探索社用社会企业的形式来做公益，她说，“面对质疑，关键是认清该项目实质受益人是不是我们想要服务的目标对象，在这个资助链条上我们的目标对象是不是最大的受益人。”
“我们非常清楚一线公益组织筹款是多么的不容易，童萌这种可持续公益运营和服务模式的探索是直击痛点的。如果探索成功，真正受益的是被当前昂贵的早教服务拒之门外的、来自普通工薪家庭的0—3岁儿童。”郭琳也对社企争论表示理解，她说，“这场争论指向的问题之一是有偿的形式与公益的内核能否保持统一。大家尤其担心公益和商业两条腿走路，走着走着就偏离原来的轨道，出现‘挂羊头卖狗肉’的问题。时时检省自己是否还保持着公益的初心，也是每一个公益人都应该注意的。”
出现亏损：
初创社企的常态
“不想成为‘小老树’。”在毛磊看来，成都90%以上社会组织资金都来自政府，被资源牵制厉害，他说，“政府党建项目多，就去做党建;政府要做垃圾分类，就纷纷去做。这些机构死不了，也长不大，多少年都不变。很多社会服务机构都做成了‘小老树’”。
推动童萌加速向社会企业转型的一个很重要的原因是缺乏“可持续财务”。2017年，童萌整体收入中的75%依赖基金会资助，服务性创收仅占12%。这让毛磊有了很大的财务危机感。当然，另外一个主要原因是，初创的童萌社工，曾经通过工作坊加落地支持的二级体系方式，服务了17个省份的200余家社会组织，在业内算小有名气。但童萌发现，从内部数据看，经过培训的社会组织在接受培训后的成果转化率及持续运营周期两个指标均在一个较低的水平。毛磊认为，出现这种情况最主要的原因是，就目前而言，部分引入童萌产品的组织综合能力偏弱，符合条件的组织又因为有自己关注的侧重点，而对儿童本身的关注不足——这导致了这些组织并不能按照童萌的期待去服务受益人群。因此，这也是童萌要成立社会企业，撸起袖子下水自己干——创立“童萌亲子园”，在儿童早教领域深耕的重要原因。
2018年，包括成都在内的等多个地方政府出台了有关社会企业和社会投资领域的政策，鼓励和支持社会力量发挥积极作用，这为社会企业的发展提供了一定的条件与政策空间，为童萌的走社会企业的道路提供了政策上的支持和便利。
“通过我们的努力，让真正想干(儿童早期服务)这个事情的，看到这样做(走社会企业的道路)是走得通的。”这是毛磊认为让童萌走社会企业道路的初衷。
理想很丰满，现实很骨感。从2018年4月到2019年4月，连续一年的亏损，倒逼毛磊重新审视“童萌亲子园”的管理运营方式，开始琢磨出亲子园的“合伙人”模式。
这时，正是童萌向三一基金会进行中期汇报的时间。项目执行过半，童萌财务依旧亏损，核心目标“可持续运营模式的探索”成败难说。
其实，童萌作为刚刚成立一年的初创期社会企业，入不敷出是十分常见的现象。不管是传统企业还是社会企业，创办初期取得漂亮财务表现的可能性本来就偏低。由于社会企业的特殊性，需要去解决的社会问题是纯商业并不愿意进入的领域，盈利本来就难。
所以，郭琳也并不将“童萌亲子园”运营一年的入不敷出理解成“亏损”，而认为是去探索一种新模式所去进行的一种必要的“投入”。毕竟三一基金会支持的软件程序和后台建设都进展不错，4个店面也都顺利建立起来。“看得出童萌一直在认真执行项目、用心探索。项目中期监测时，虽然童萌亲子园还未实现收支平衡，但他们并没有坐以待毙，而是‘穷则思变’。他们所做的努力仍然让我们有信心。做资助很重要的一点是对伙伴有信心、有耐心。”郭琳表示。
三方共赢：
转型“合伙人”
在短暂的迷茫后，不安分的毛磊开始寻找一种有效的商业管理运营的方式，以摆脱一直财政赤字的困境。在持续“亏损”一年后，毛磊重新梳理了童萌的业务模式，这让毛磊认识到“童萌亲子园”是非常微利的社会企业项目，如果微利还要雇人，是没有价值的。
“今年5月份之前，我们都是在做自营，做得很辛苦。当我们开了十几个店的时候，配了5个区域经理，每个区域经理管两到三个店，但是已经管不过来。”毛磊回忆，最根本的原因就是，做员工和做老板的心态是不一样的。毛磊的团队也突然领悟到，店长、投资人和主教老师的身份应该是合一的。
于是，童萌团队转变了运营模式，让社区的全职妈妈成为“合伙人”，让全职妈妈自己去做店长，这才成功化解了“童萌亲子园”的财务危机，成为童萌亲子园走上良性的运营道路的转折点。
简单地说，童萌除了保留很少几个自营的店承担培训功能，大部分的店面都交给了喜欢孩子、有基本学历且有意愿独立经营店面的全职妈妈们去自主运营。童萌则为“妈妈合伙人”提供免培训费、免加盟费并提供亲子园启动物料，店面营收按照一定的比例(5%-10%)返还社区用于社区公益，另外一部分营收上交给童萌(20%-25%)作为管理费用，剩余的利润(通常是总营收的70%)，全部归全职妈妈所有。
这种方式，真正激发了全职妈妈们的干劲儿和活力。“童萌亲子园”开始起死回生。社区、童萌和妈妈，三方实现了共赢。
对于成都社区来说，完成了当地政策所要求的，“一个社区至少要引入多少家社会组织”的指标。“成都社区对社会组织的态度比较开放。”毛磊补充，成都社会生态的多样性很好，认证为社会企业做社区教育的服务机构，需要规模化开店的只有童萌，基本上社区有合适的场地都会提供给童萌。
近日，《公益时报》记者随毛磊来到成都一个社区的童萌亲子园。大约50平方米的场地内，亲子园的全职“妈妈老师”们正带着家长和孩子们热气腾腾地上亲子课。
“有些店长的工资，现在比我拿得都高。”毛磊笑着说，三一基金会支持的4个中心中，目前有2个中心已经转成合伙人制。
对于全职妈妈们来说，在“童萌亲子园”不仅找到了一份可以下午4点半就能下班去接孩子的工作，更重要的是，在陪伴孩子的过程中，找到了自己的价值和尊严。
对于童萌来说，自从实行了“合伙人”制之后，“现在三个区域经理，管理20多家亲子园，业绩比以前要好很多。”毛磊说，童萌的财务开始实现良性的循环。截至2019年11月的统计数据，童萌服务收入和筹款收入已经持平，明年筹款占比将进一步下降，童萌正在一步一步朝着自我造血、可持续运营的方向迈进。
全职妈妈
找到人生的价值
成都百锦社区“童萌亲子园”现在的郭霞店长经历了从普通“员工”到合伙人“店长”身份的转变。为了能照顾家庭，接送孩子，郭霞做全职妈妈数年，在孩子稍大一些后，卫校毕业的她开过童装店，在社区做过零工，看到童萌的招聘信息后来到亲子园工作。
童萌的运营总监郭丹告诉《公益时报》，本来这个店是要关掉的。在实行“合伙人”制度之前，店面持续亏损，郭霞的状态也让人很不满意，有时候上课时间都找不到她，教具也乱糟糟的。在将撤店的决定告诉了郭霞后，没想到，她坚决不同意。
“我和孩子家长们接触这么久，已经有感情了。当孩子们喊我‘郭妈妈’，那种感觉好好!”郭霞告诉《公益时报》她坚持的理由：无论如何我不能让这个店关门，而且我也有信心把这个店做好。同时，郭霞也承认，在成为“合伙人”之前，她确实在这个店面投入的精力很少。“有一份工作，就这么做着，最多只投入了60%的精力。”但是，在担任店长，成为“合伙人”后，从招收新学员，到教课，她投入了全部的精力。
“最糟糕的事发生后不放弃，在好的时候不骄傲，以平常心对待平常事儿。”被生活历练过的郭霞成熟老练，尽己所能，又用平常心来对待亲子园的运营。
现在的亲子园内纤尘不染，各种教具摆放整齐，音乐响起，郭霞带领着一堆孩子和家长在亲子园里跟着音乐的节奏跳起了舞蹈，她的脸上绽放着光芒，肢体生动优美，和接受《公益时报》采访时的拘谨状态完全不同。
众多全职妈妈“合伙人”店长像郭霞一样，通过做店长找到了生活的自信，看到了新生活的希望。之前，她们沉浸在“容易抑郁”和“容易与社会脱节”的家庭琐事中，围着孩子老公转，看不到别的生活选择的可能性;现在她们是受家长孩子尊敬的“老师”，是自己孩子心目中的榜样，成为了自食其力让老公钦佩的独立女性。全职妈妈们发自内心的感谢童萌这个“非常暖心和快乐”的地方，在这里，她们怀着对新生活向往的饱满的热情，去运营“童萌亲子园”。
“我也会被老师们的精神状态所激励。”毛磊说，现在的童萌不招员工，只招“合伙人”，每个店面和社区的情况不一样，很难用一个统一的市场方法去做，需要的是店长的灵活性和主人翁精神，才能将店面运营好。
三一基金会
继续践行科学公益理念
三一基金会给了童萌发展关键时期关键的资金支持。“没有这个资金，也许早就关门了。”毛磊坦言。
对于童萌能渡过财务难关，打通社会企业运营模式，三一基金会也很开心。“三一基金会认为对潜力型社会组织运营的投入和支持是非常必要的。三一基金会的支持也是希望童萌在未来能够把这种探索做得更成熟，我们的资助也只是支持他们开了个头。”来成都考察童萌县乡级亲子园发展方向的三一基金会高级项目官员向思，对《公益时报》强调：三一基金会所坚持的科学公益，本身就是以项目为抓手去推动的。
童萌在成都有6个自营童萌亲子园，15个“合伙人”，2个加盟商，2个教学点，总计25家店面，目前在以每个月开两三个店的速度在前进，全国总计有30多个店面。毛磊的2020年目标是，在全国要开80~100个童萌亲子园店面。
对于现在店面的运营情况，毛磊并不满足，他觉得“只是刚摸到一点门道而已”。曾经在企业和国际的公益机构都工作过的毛磊有自己的野心，他的目标是：提到社区亲子早教，人们的第一反应是童萌，“正如提到咖啡，人们想到的就是星巴克;提到可乐，想到的就是可口可乐”。
除了大目标，目前，毛磊也有诸多小目标要去解决。毛磊认为，现在机构人的成长速度，已经跟不上机构发展速度，包括他自己，有诸多商业领域的精华他需要去学习。为了适应市场需求，机构的组织结构也在不停优化，目前衍生出童萌总部，区域办公室……问起毛磊运营一个社会企业可以分享的经验是什么，毛磊立刻回答：“从第一个月开始做起，一定要关注你的财务报告，财务报告给你最真实的数据和来自用户的反馈。”这个心得来自于毛磊和市场搏杀中的真实体验：刚开始没有对财务报告太上心的毛磊，在亲子园亏损的很长时间里，都不知道造成亏损的原因。
11月7日一早，向思跟随毛磊走访县乡级的童萌亲子园。在县域层面开办亲子园是童萌下一步很重要的拓展方向。郭琳说，三一基金会正在关注童萌对县乡亲子园的运营探索。三一基金会在儿童早期发展议题上聚焦的目标群体是农村和城市流动社区的0—3岁儿童，通过支持目标儿童的养育人提升养育能力，使其能够为孩子提供充分的早期营养、适当的早期刺激以及安全友好的成长环境。三一基金会将循着这一方向开展资助合作，支持创新有效的项目方案形成切实、广泛的社会影响，打造儿童早期发展议题的支持链条。这是三一基金会秉持科学公益的态度，找准的提升中国儿童早期发展水平的路径。
(徐辉)
