很多企业都做公益，并为此成立了专门部门。但为做公益还特意设立一个加入外聘专家的指导委员会，来批准审核监督自己的公益项目，也许就只能是德国企业做得出来了。

    德国人的严谨行事作风是出了名的，这一点也毫不保留地体现在了他们做公益的态度上，也渗入到其公益项目的各个方面。

    为什么选择宁夏？

    2012年11月，博世中国慈善中心实施的博爱食堂试点项目在宁夏泾源县白面小学启动，并于2013年10月圆满竣工。如果项目后续计划能够通过其指导委员会的审批，宁夏每一个县都将有一所贫困学校建立起这样温暖明净的食堂。

    负责慈善中心运作的博世中国副总裁姚勤向《公益时报》记者讲述了她在调研时获得的信息:作为我国最大的回族聚居区，宁夏虽然从2008年就开始了农村中小学校舍维修改造工作，但由于资金问题，小学食堂未列入其中。宁夏几乎90%以上的小学没有食堂，“一个灶台两口锅，一个案板两张桌，就是全部家当，窝头咸菜大饼几乎是孩子们全部的食物。”虽然政府的农村学生营养餐补贴让孩子每天能吃到一个鸡蛋和一袋奶，但无法改善其就餐条件，大多数小学生是在操场或教室中吃饭的。看到西北寒风中在户外排队打饭和吃饭的孩子们，姚勤希望博爱食堂的建设能为他们解决最基本的就餐困难。

    博爱食堂项目选在宁夏首先实施，还有更多的原因。姚勤说，有需求是首要的；其次，宁夏是全国地域面积最小的自治区，先覆盖这里，然后再向其他地方推广会更容易；另外，宁夏政府提出的“黄河善谷”已经把慈善做为一个产业来发展，对慈善的认识比较超前，其他地方一直在招商引资，他们提出了“招善引智”，理念的契合会让项目落实起来更顺利。

    试点过程也证明了之前的设想，各级政府除了在项目选择和实施等过程中的支持外，当地政府还承诺提供1:1配套资金一起建设。后续的计划是这样的：在其他各县中，政府提供三个贫困学校作为考察对象，博世经过实际对比后选择最需要资助的一个学校建设博世博爱食堂，并根据每个学校不同情况，博世提出设计方案，当地教育局负责项目实施。在整个招标、施工、验收的过程，博世都会参与监督检查。

    “硬件”资助结束后，博世还会通过“软件”支持的方式，即举办师生培训夏令营、邀请学校师生到公司参观学习、接受学校学生到公司实习、派遣志愿者到学校支教等活动，保持慈善项目的可持续性和长期性。

    确定项目的四项基本原则

    姚勤介绍，博世是一家拥有120多年历史的公司，业务遍及150多个国家，员工30多万人。在这样一家全球企业，“注重长期规划，是慈善战略的基础。”

    2013年，博世中国与国家发改委西部司就共同在西部地区开展教育扶贫项目签署了合作备忘录。博世中国慈善中心制定了2012至2015三年规划，总计有40个慈善项目，重点帮助集中连片特困地区的教育发展和扶贫事业。这份规划是在走访了中西部8个省份16个县市30多个村镇学校，深入了解情况后制定出来的。

    这40个项目分布在四个方面，包括帮助西部贫困地区建设校舍和食堂的“博世博爱工程”；在贫困地区职高设立助/奖学金的“博世职教工程”；援助西藏等特殊贫困地区学校太阳能供暖建设的“博世扶贫工程”；支持各分公司所在社区公益事业的“博世社区工程”。

    怎样确定这40个项目的实施区域和内容？姚勤介绍了博世中国选择项目的四个原则。

    首先是确定在扶贫和教育领域，管理层对此曾有详尽的分析，中国当前亟待解决的问题有三个：教育、贫富差距和环境问题。博世中国把慈善重点放在前两个，是因为环保本身就已经存在于博世公司的长期发展战略和业务方向之中（2012年，博世集团的48亿欧元研发资金中有近一半投入到了环保节能技术开发上）。另一个原因是，教育慈善是助人成才并对国家民族影响深远的慈善事业。博世认为，将教育与扶贫两者结合起来的慈善模式，是从根源上帮助贫困人群脱贫致富的可行方式。

    第二项原则就是遵照中国政府的扶贫和慈善发展纲要，了解政府在地方上的扶贫布局、工作动向。比如在宁夏食堂项目中，就要具体了解到哪些地方确实需要资助、哪些学校可能会撤并，这些都需要认真研究并实地考察。姚勤说：“中国的每个五年发展规划，我都会详细研究。业务发展如果和政府方向相悖，就很难发展起来，慈善计划的制定也是如此。”

    第三是要做到可持续发展，项目要有实体。“不能仅仅给孤儿院捐一点钱，在媒体上造成一点轰动影响就完了。”姚勤说，“我希望在博世慈善中心起步阶段就打好一个可持续发展的基础，即使以后换了负责人，也可以在现在的方向和项目上继续走下去。打造博世中国独特的慈善品牌，不是三两年能做到的，但是必须在一开始就考虑到。”

    第四项是慈善项目要有利于公司志愿者活动的开展，给公司员工了解社会、贡献社会的途径，也让社会通过活动了解博世。

    请人审核自己

    国际方面，博世在1964年就成立了罗伯特·博世基金会（以下简称博世基金会），这家基金会的主要精力放在国际交流方面，这几年在中国的投入逐步加大，已经开展了“中德媒体大使”等十几个项目。

    在国内，博世中国2011年成立了慈善中心，主要任务是整合博世在华慈善活动，计划每年投入2500万元的预算用于支持中国的教育发展和扶贫事业。除了向博世基金会学习慈善运作方式，博世中国慈善中心的业务是完全独立的。

    姚勤介绍，其实博世中国最初是想成立基金会的，预算已经划拨下来，但申请注册基金会尤其是外资企业申请，注册下来比较周折，不是一两天能完成的。所以管理层决定先成立慈善中心，作为独立部门运作慈善项目，同时继续申请注册基金会。

    作为一家德国企业，博世中国在做慈善方面也一板一眼。管理层为慈善中心设立了一个指导委员会，委员会的6个人中，包括3个外聘独立专家，3个内部人员分别是博世中国总裁博世基金会的一位董事以及姚勤。委员会手握慈善中心每年的项目审批权，尽管三年规划已经制定，但其中每一年的具体项目都要拿到会议上审议，通过后才能实施。

    企业出钱做慈善，还为自己找个监督机构，这可不多见。姚勤形容委员会的审核过程就像毕业答辩，非常细致严格。每个项目，姚勤和慈善中心的同事都经过实地考察，提出项目可行性研究报告交给委员会，并陈述出无懈可击的理由，才会获得批准。这只是开始，项目完成后还要经过严格的财务审计。

    持续、创新要以需求为基础

    可持续发展是博世中国慈善中心项目选择原则之一。姚勤认为，项目可以从空间、时间或形式上实现可持续性。博世的大学生助学金计划，是中心刚刚成立时的第一个计划，也是第一个落地项目，当时在全国选了8所大学。项目三年到期之后怎么办？姚勤还是希望把它继续延续下去，但形式上要有所调整，对于之前的8所大学，可以结合已经建立起来的资助资源提供更多软性支持，比如开展讲座、邀请学生来公司实习甚至就业。而空间上，这第一批大学都在省会城市，姚勤将第二批项目学校放在了二线城市，“我们觉得二线城市的贫困学生更多一点，更能结合博世在中国的几十家企业在所在地实施项目，在形式上也更利于企业员工进行志愿者活动。”对方案作出改变，也让姚勤花费了一番功夫去说服管理层提交指导委员会。

    博世中国的志愿者体系，从总部贯穿到在各地的企业和各事业部，也像公司一样有着完整的组织架构。“各分公司都有志愿者组织，并与各自企业工会、员工代表大会、党组织等共同开展活动。慈善中心则负责进行培训和指导。”从志愿者组织开始成立到现在，已经有1000多人登记在册，博世中国还特意制定了一份志愿者手册。（王会贤）