■ 本报记者 张明敏

    2021年1月，致力于非营利领域人才及组织发展的墨德瑞特于发布《从人到组织：公益机构人力及组织调研报告》，报告从组织能力的角度思考，从人力管理体系建设的角度具体切入，素描公益组织在此方面的状况，寻找解决之道，推动行业发展。

    公益组织的生存和发展离不开有效解决社会问题的项目产品服务及组织运作的资金、与前两者匹配的人力和组织能力。

    这三大要素中，项目产品服务、资金是刚性的，对组织的影响非常直接。一旦出问题，颓势会立马显现，也因此是领导人最关注的议题。人力和组织能力是软性的，影响间接，重要但不紧急。但公益组织和行业显现出的很多紧急严峻的问题，其根源却在人力和组织能力上。

    这一点在经历了不平常的2020年，显得更加明显。具有较强组织能力的公益机构在疫情期间结合疫情援助需求和自身组织优势，采取有力高效的行动。而日常缺少组织能力的机构则在疫情大考之下显现出严重不足。

    然而遗憾的是公益组织的领导人，还不太有‘组织’的观念、概念，也就是缺乏‘组织观’。已经具备了这种意识的领导人，由于缺乏系统性知识和成功经验，在人力及组织能力建设上也以碎片化的探索为主，头痛医头，效果不彰。

    超过20人的公益机构更重视人力工作

    调研报告显示，对于公益机构人力及组织工作，机构领导人主观意愿强，紧迫性低；多处在想干但不干的状态。

    这种提升紧迫度不高与领导人在访谈中表现出的重视，行业热议倡导的人才和组织发展重要有着较大的反差。直接表现为：精力投入和时间安排经常让位于项目、业务、筹资。

    与此同时，调研报告显示，人员规模超过20人，领导人对战略性、系统化的人力及组织建设需求提升。

    全职人员规模为20-50人的组织，在具体子项上提升紧迫性得分超过2.8的数量最多，并且战略性组织建设的需求、人力体系化建设需求增强。具体体现在：领导人对人力资源管理工作对实现组织使命、愿景及战略规划的有效性有了更高的要求；对于在组织层面做人才盘点、规划和整体组织效能监测有更高的要求；也对HR人员的专业性有更高的要求。此外，全职人员规模为20-50人的组织，管理和领导能力发展的需求也增强。

    调研报告显示，人才评估和人员能力发展是最被共识的需求，不分人员规模、成立时间、业务性质。

    所有选项中，提升紧迫性指数超过3分“急待提升”的有一项：人才评估（3.04分），“期待提升”三项：人力效能监测（3.07分）、员工能力及领导力发展（2.94分）、人才盘点（2.81分）。位列第五的是人才标准（2.70分），虽未到期待提升，但高于其他选项。

    而人才标准是有效开展人才评估、盘点以及能力发展的基石，缺乏人才标准以上三项工作很可能无的放矢，难见成效。

    这四项几乎构成了人才发展从建立标准到评估到发展的完整闭环，其紧迫性高于绩效管理、招聘、岗位职责、文化价值观、人力制度建设等模块。不同全职人员规模的组织中体现出对人才评估、人才能力发展的一致重视。

    调研报告认为，缺乏系统视角和关联意识，可能是人力及组织投入效果不彰的重要原因。

    提升紧迫性排最前的是人才发展。但人才发展方面有一个经典规律：选拔优于先于培养，这意味着并不是所有人都可以被发展，也不是所有人都愿意被发展。如果在选人时没有选到有意愿和潜力成长的人，后面花十倍投入，也可能收效甚微。

    但调研中招聘方面的提升紧迫度却很低，只有2.41分。位列倒数第三。一些领导人认为公益组织在招聘上不具备竞争力：薪酬低、社会地位低、工作难度高，没有选人的条件。同时，对于文化价值观（2.43分）、激励（2.45分）提升紧迫性也不高。

    调研报告显示显示，领导人的组织经验、价值理念及愿景，对人力及组织能力建设影响很大甚至更大。

    访谈发现，即便成立年限不足5年、人员规模只有十几人，也有领导人在人力和组织上有非常多实质投入，并已为组织带来更长时间内的稳定发展和目标达成。这些领导人有一些特点：要么有在优秀大组织中的工作经历，包括商业组织和国际NGO，要么建立之初就希望组织能够成为百年基金会，要么有朴素的发展他人之心，希望在组织内工作的员工即便某天离职也会在社会上依然有竞争力。

    需设立专门的人力资源岗位

    数据表明，公益组织中，人力资源的职能多数由其他职能兼任，设有专岗人员的较少。设有人力资源专岗的组织有几个特征：第一是全职人员的规模已经达到几十人，这说明员工数量是配置人力资源专岗的一个重要条件。其次，组织的发展阶段也对人力资源专岗的配置与否有重要影响。

    处在创业生存期的组织，还无暇顾及到组织内部管理体系包括人力资源的建设。小组织不配备人力资源专岗这是一个非常普遍且合理的现象。但即便是只有3-4个人的小组织也必须实施人员招募、甄选、培训、薪酬支付等工作。只不过这些通常是由领导人自己完成。

    在这一现象背后，是组织领导人对人力资源管理和各模块的认知。调研发现，在这方面存在一个普遍的现象——将人力资源管理视为行政化工作，没有从组织发展的战略性和专业化角度来看待。

    行政化工作更多是基础性的操作工作，例如：收发简历、核算工资、缴纳社保、办理入职、签署合同、监测出勤率。而战略性和专业化工作则要求人力资源职能根据组织发展的需要设计和规划组织所需的人力资源、设计和变革相应的人力政策，使人力资源能够支撑到战略发展的需要。

    导致公益组织人力资源主要处于行政阶段，一方面是现有公益行业的人力资源的专业水平所限。调研数据显示，40.6%和18.8%的领导人对“人力资源管理部门的员工具备专业水准，能够独立完成人力资源主要模块的制度建设和执行工作”表示“不太满意”和“急待提升”。而另一个更深层次的原因是领导人未认识到这应该是自己的重要职责和持续学习的领域。

    如何改善这一局面？如果组织有明确的战略目标，人力资源从业者就要承担评估和提高人才管理及领导力水平、组织能力及文化管理的重任，最终协助组织达到战略。即便组织的战略目标不清晰，人力资源也通过对人员及团队的影响促进战略的共同生成与实现。

    建议开展量化数据收集工作

    调研报告显示，83.1%的领导人表示在“有明确的人力资源年度盘点及年度规划”方面不太满意或急待提升。

    访谈中，有组织领导人表示：“我们不太清楚人力资源盘点与规划应该包含哪些内容？这方面的内容还没有成为我们每年进行年底盘点，或者向理事会汇报的重要组成部分。基本上，新一年的人力资源工作就是预估一下要招聘的员工岗位和数量”。

    也有领导人表示：“作为机构的CEO，我的关注点一直是在业务和运营层面，机构的业务变化还是挺大的，所以总认为需要等机构进一步稳定之后，才开始人力资源的相关工作。总担心如果业务发生变化，现在做的一些人力资源规划或者管理体系的工作就不能适用了。”

    结合25家组织领导人一对一访谈的结果，基本上还没有公益组织明确开展全方位的组织和人力资源量化数据收集工作，并且以此进行数据的分析，监测组织发展和人力效能情况。这一数据说明，对组织和人力资源进行量化的数据收集和管理工作，在现阶段的公益领域中属于新兴事物。“什么是监测组织人力效能？”是访谈中被领导人问到最多的一个概念，说明这一概念对大家还很陌生。

    调研显示，有的组织通过追踪近几年的人才数据发现核心人员周期性离职，以及中层管理干部缺失，影响到组织的下一步发展。有的组织由于机构战略调整、组织转型、领导人变更等，导致组织人均效率大幅下降，人均成本大幅上升。

    要改善这一状况，以量化数据做人力资源和组织效能的管理重要且必须。这可以为领导人和行业支持者在人才和组织上做有效投资提供依据。

    人力效能仪表盘可理解为：对人力资源管理相关数据经过收集汇总分析，再通过图形表格数字等形式表现出来，直观化、可视化的展现组织人力资源数据间的关系。类似汽车的仪表盘展示汽车的运行情况，如车速、燃油、行驶里程，包括发出预警性的指标，如：燃油过低、安全带报警等。

    人力资源管理仪表盘同样可以用来展示人力资源的实时信息、历史数据等来进行预测和预警，并通过分析得出人力资源管理各模块的实施效果和管理效率。比如：各部门员工的异动情况、绩效完成率、培训完成率、人员效率、招聘满足率、人均利润、人力成本等。这能够帮助人力资源和组织管理者了解、诊断组织在人力资源管理方面的问题。