首页 | 版面导航 | 标题导航
   第01版:头版
   第02版:数字
   第03版:新闻
   第04版:新闻
   第05版:新闻
   第06版:新闻
   第07版:人物
   第08版:特别报道
   第09版:
   第10版:新闻
   第11版:专题
   第12版:专题
   第13版:专题
   第14版:专题
   第15版:社会创新
   第16版:
我们希望催化公益伙伴之间的合作

版面目录

第01版
头版

第02版
数字

第03版
新闻

第04版
新闻

第05版
新闻

第06版
新闻

第07版
人物

第08版
特别报道

第09版

第10版
新闻

第11版
专题

第12版
专题

第13版
专题

第14版
专题

第15版
社会创新

第16版

新闻内容
2017年11月21日 星期二上一期下一期
专访银杏基金会秘书长林红:
我们希望催化公益伙伴之间的合作

    银杏基金会秘书长林红

    2017年有16人最终成为银杏伙伴,至此,银杏伙伴总人数达到114位,覆盖全国23个省、市和自治区。

    11月4日,2017届银杏伙伴名单出炉,来自生态保护、青少年教育、城市/农村社区发展、健康扶助等不同领域的16位社会创业家,经过层层筛选入选北京市银杏公益基金会(以下简称“银杏基金会”)“银杏伙伴成长计划”。除了得到连续三年、每年10万元的资金(用于个人生活及事业发展),他们还将获得有针对性的资源推介及媒体宣传、海外交流学习及相关培训等多方面的支持。

    “在社会创业家精神的基础上,我们更加强调网络领导力,希望我们的公益伙伴能够洞察到问题的存在,在解决复杂社会问题的时候,即使没有解决方案,也能够学会把多方力量以及利益相关方动员起来,一起探寻解决方案。”

    银杏计划被圈内人称为公益界的黄埔军校。该项目最初由南都公益基金会于2010年发起,2015年转型为独立的基金会。银杏基金会秘书长林红表示,他们希望寻找具有社会创业家精神且能够对社会产生系统影响的人。而在转型后,项目更加强调网络领导力和集体影响力,希望把银杏伙伴打造成跨界融合平台,推动战略慈善向催化慈善转型。

    推荐人制度催化公益网络

    《公益时报》:银杏计划采用他荐制,不接受自荐,这是与其他公益项目最大的不同之一。当初设计这个制度的初衷是什么?

    林红:我们的根本目的是支持人才成长,所以每一个环节都在考虑如何才能为公益人才提供支持。其实在八年前我们就观察到,有一些专家或者非常有影响力的人士愿意帮助年轻的公益人,他们非常关注年轻人才的成长;另一方面,年轻的公益人特别需要得到行业内专家的指导。所以我们在设计项目时就希望把这两种人聚集到一起。

    此外,即使双方并不是太熟悉,年轻人也可以主动找专家做自己的推荐人,这样一来双方就能形成稳固的关系,进而在其所在区域形成一个资源网络。现在每年都有一些新的银杏伙伴是之前的伙伴推荐的,一方面他们对标准更熟悉,另一方面他们也意识到了自己承担的对年轻人的责任。

    《公益时报》:你提到被推荐人可以主动找其他人做自己的推荐人,这个过程如何保证信息的真实有效?

    林红:我们会审核推荐人提供的材料,比如推荐信里面有没有事实。我们还会进行详细的背景调查,包括通过网络渠道收集被推荐人信息、到被推荐人所在机构进行现场调查等。其实之前也存在靠人情推荐的案例,我们都进行了详细的核实,只有符合我们项目要求的才会入选。比如,来自政府机构的人员并不在我们的考虑范围内,因为我们觉得他们已经拥有很好的资源和平台,而且他们在政府机构中就能很好地发挥自己的作用。

    从战略慈善走向催化慈善

    《公益时报》:2015年7月,银杏基金会注册成功,“银杏计划”发生了关键性转变。你觉得在这次转型后项目有哪些新的特点?

    林红:之前我们只强调社会企业家精神,尤其在公益行业发展一片荒芜的情况下,我们希望用投资的理念去做一些支持性的工作,希望他们成熟之后能够帮助更多的人,提高服务质量,达到这个目的后我们就撤出,那个时候更强调个体的力量。

    但是后来我们发现目前社会上的问题越来越复杂,光靠独立的个体是远远不够的。不管是政府还是企业或是NGO,不管你多么强大,在解决复杂的社会问题时都一定要学会把多方力量甚至受益方组织在一起,共同解决问题。因此成为独立的基金会之后,我们特别强调网络领导力,希望我们的伙伴能够洞察到问题,即使自己没有解决方案,也能够把相关方动员起来,一起去探寻解决方案。

    另外,在手法上我们也由资助或投资的方式慢慢向催化功能演化。,并且把这种合作理念带到他们各自的工作领域中,这也是从战略慈善走向催化慈善的一个过程。这是我们独立以后最大的不同。

    《公益时报》:银杏伙伴候选人并不全是来自公益领域,还有记者、律师以及其他领域的人士?

    林红:我们的项目受到了美国阿育王项目的启发,所以我们的观点和他们有一些相似的地方,即具有社会企业家精神的人以及能够对社会产生系统影响的人,不一定是在某个特定领域。这也是我们成为一家独立的基金会之后的另一大转变。我们希望推动跨界融合,希望将社会创业家精神和他们的故事传播给公众,尤其是青年群体,激发他们的社会创业精神,激励他们加入公益创业行列,让公众也更加理解公益,从而为公益生态系统培植土壤。

    《公益时报》:你曾谈到,中国公益行业面临的最重要的问题是人才和资源互为瓶颈,这也是南都基金会发起银杏计划的背景。近几年国内的公益环境发生了很大的变化,你觉得目前公益行业面临的矛盾或遇到的瓶颈有什么变化?

    林红:确实,这几年外界情况发生了很大变化,公益行业资源短缺的情况缓解了一些,人才需求也有所缓解,有很多跨界人才加入,而且公众的公益意识也在增加。我觉得目前公益行业面临的首要挑战是公益人怎样才能具有更大的格局和视野,怎样才能看清社会转型期面临的关键问题。公益人需要重新梳理自己的策略,看清自己的服务对象,包括哪些价值应该坚守,哪些应该融合或者改变,这些都非常重要。

    倡导行业关注公益人才培养

    《公益时报》:在新的公益形势下,你觉得银杏基金会面临的问题和挑战是什么?

    林红:项目做到现在我们也面临一些新的挑战,比如项目评估和研发。我们非常希望有相同理念的基金会加入我们,因为目前我们的资源只能维持项目延续下去,但项目评估和研发还需要另外的投入。另外,我们此前对项目的设想比较理想化,比如在项目期内我们希望帮助公益机构解决问题,等项目结束后我们就撤出。但是现在想想,其实我们和这些公益伙伴在一起还是很有优势的,因为我们了解他们的需求,所以我们也在考虑项目结束后继续以其他方面支持他们,发挥催化作用。

    让我们感到欣慰的是,我们看到有很多公益组织在做类似的事情,比如榕树计划、梭梭计划、天府伙伴计划等,每个项目都有自己的侧重,大家也可以互相交流经验。这也是我们设计项目之初希望看到的一个成功的指标。我们希望倡导行业关注人才培养,关注社会创业家,希望有更多人来做。

    《公益时报》:银杏计划主要是对公益人的资助,目前有很多基金会为项目或机构提供资助,你觉得这几种资助方式各有什么利弊?

    林红:项目资助的好处很明显,因为对项目的评估有明确的标准,按照既定方向执行就可以。缺点是,在项目周期内对项目目标进行修改相对比较困难,在某些情况下会显得很死板。而且有时候过分关注短期目标就会忘记平衡长期目标。所以有些项目被叫做“盐水项目”:不做吧,项目无法开展,服务无法进行;但是做呢,就像喝盐水,越喝越渴。

    对个人的资助不足之处就是比较主观,不好评估资助效果,不像项目一样有明确的评估指标。另外对个人的资助,包括领导力的提升、带领团队成长的能力等,可能在很长时间后才能产生效果,但是这个意义也是无法估量的。

    《公益时报》:在加入公益行业前你曾经在微软等计算机公司工作,也有在互联网创业公司工作的经验。你觉得此前的工作经历跟公益行业最大的区别是什么?

    林红:商业创业的目标和衡量指标都很清晰,机构的成长和盈利反过来也能作用到机构的运行中,推动企业再上一个台阶。而且在互联网时代,其自身的反馈机制也非常灵敏。在公益领域逻辑是非常不一样的,公益领域的工作结果重要,但是过程更加重要,在过程中会产生新的、自发的活力。另外公益的一大功能就是维系社会不要断裂,链接社会各个阶层,不要忽视那些弱势群体。

    举个例子。在微软的时候,我们曾开发了三年的手机,当我们的产品快要完成的时候,iPhone突然出现了。拿到iPhone手机的那一刻我的手一直抖,一方面觉得人类能开发出这么好的产品非常开心,另一方面我也意识到我们的产品完了,几百人的投入没有任何意义了。但如果说明天基金会不存在了,我也不会觉得很遗憾,因为我知道这么多年我们做的事情都在,银杏伙伴也会继续做很多事情,因为他们已经能够实现自我生长。我觉得这是商业和公益最大的不同。

    ■ 本报记者 皮磊