2010年，因为生产从壹基金管理岗位离开后，周惟彦曾想“远离公益圈”，但因为孩子出生障碍被其母亲救助康复的意外经历，又做回了公益。

    从与母亲共同探索社会企业“兆知未来”，发起億未来线上家长学校；到成立永真公益基金会，发起億未来社区儿童运动馆，摸索0至3岁婴幼儿社区公益服务经验，成立联合全国社区儿童服务机构组织的億未来社区亲子公益联盟；再升级为发起中国儿童友好社区促进计划，通过提高社区儿童服务机构的专业能力，来实现为所有0至18岁少年儿童及其家庭提供普惠服务的长久目标。

    周惟彦放下了自己对社会企业的执念，却在公益机构中加入了商业模式和政府合作，在这七年不断的试错中，从运动员到教练再到奥组委，摸索出一条不需要拘泥于概念的创新路径。

    在公募基金会试错很危险

    《公益时报》：你为什么会选择扎根到社区做儿童项目，并且是从商业机构转做公益机构？

    周惟彦：不知道有多少公益项目在设计的时候就是思路清晰的，我想应该不多。跟商业一样，都有试错的过程。我们也一样，一开始并没有这么清楚的战略和思路。

    我当初因为生产离开壹基金一线时，曾想就此远离公益圈，中国目前公益的大环境不健康，做好公益太艰难，当然也因为我还有其他很多选择。

    着手儿童公益项目，头几年是帮妈妈做的。我妈妈一直在做特殊儿童公益项目，我第二个孩子出生的时候，有一些障碍，妈妈的工作正好帮到了孩子。这个过程中我发现，对特殊障碍儿童进行早期干预特别有效果，对家长们的教育也尤为重要。

    于是在2010年我们做了一家网上家长学校（兆知未来），希望做成一个社会企业。这次尝试并不成功。家长们并非没有知识，而是看得太多了，网上各种信息都有，专家的说法彼此不一，导致家长们很盲目，网上学校的效率不高。而无论对于孩子的成才还是家长的教育，0至3岁是重中之重，家庭环境和社区环境对其性格和价值观的影响巨大，如何影响家长、影响家庭、影响社区帮助孩子度过人生最重要的头三年，尤其是面对广大的基层百姓家庭，需要社会组织的参与、需要公共服务体系的支持。

    2013年，我们开始发起注册北京市永真公益基金会，通过社会性机构推动扎根社区的億未来社区儿童运动馆，并随后专门注册了北京億未来社工发展中心，负责全国的公益组织专业培训和场馆复制。

    我从2008年开始研究社会企业，在壹基金做羌绣、格莱珉银行，我也一直很想做社会企业，但做兆知未来的过程，让我突破了这个执着：是不是社会企业不重要，关键是能把事情做起来。既不执着于社会企业，也不拘泥于公益本身，解决社会问题是最重要的。这也是我对自己的一个突破。

    虽然很多熟悉永真基金会的朋友对我们这些年的成绩很是敬佩和羡慕，但我们还没有让自己满意，我们一直在试错，一直在摸索能将社会价值最大化、并能与市场机制有效结合的最高效路径。相比公募基金会，非公募基金会本就应该发挥创新的功能，承担更多的风险，勇于超前的尝试和实验。当年在壹基金也做了很多创新性项目，比如羌绣一针一线和格莱珉银行，但公募基金会的试错很危险，既要面对企业，也要面对个人，既要面对大额捐款人，也要面对小额捐款人，要得到所有人的认同太难，只要一个人不理解，就有可能引发一场公关危机，风险太大了。

    城市公共服务其实同样匮乏

    《公益时报》：永真公益基金会的儿童友好社区如何运作？怎么看待公益项目规模化？

    周惟彦：城市社区儿童普惠服务项目的社会价值和市场价值都非常大。但做儿童普惠的公益机构却是凤毛麟角，就拿0至3岁婴幼儿社区服务来说，相对于2万多家早教机构，专注于这个领域的基金会全国恐怕没有几家，社会组织也屈指可数，并且在专业技能上相对不足。公益组织需要帮助才有在这个特殊领域一展拳脚的可能。

    正因为空间巨大，億未来截至2015年，在不到两年的时间里就铺了68个项目点，加上后续发展的45个伙伴，一共落地113个社区。随后我们很快发现，如果只做億未来联盟，很难拉动政府参与，而要给2.8亿儿童带去公平的社区普惠服务，离不开政府推动，于是开启了中国儿童友好社区促进计划。

    现在政府在社区层面投入很多，大量公益组织加入社区服务，但项目千篇一律、缺少创新，也不一定能够满足实际需求。如果把这些都串起来，形成政府、公益和商业思维共赢的局面，将好的经验规模化推广，也许就能够影响行业发展。这就是中国儿童友好社区的发展方向。

    用阿里研究院高级顾问梁春晓老师的话来说，我们目前属于“第四类组织”，非政府、非商业、也不只是单纯的公益模式。是用创新方式整合政府、商业和公益的平台型组织。我们希望商业机构做一点公益，公益组织学一点商业模式，可以同步实现社会价值和市场价值，但说起来容易，做的过程困难多了。儿童友好社区项目一直在做顶层设计、一线尝试、协调各方。目前还没有达到理想目标。

    关于规模化的问题，我们的使命是要为每一个中国儿童及其家庭带去社区普惠服务，所以必须规模化。但是否每个组织都要规模化？就未必了。关键是看机构使命的需求、动机，不需要去套概念。

    《公益时报》：儿童友好社区项目会不会往乡镇、农村延伸？

    周惟彦：理论上来说，农村、城镇社区都要做的，但目前我们没有这个能力和精力。每一个客户群体对服务的要求、造血模式都不一样，打一线城市的市场，跟走乡镇的路子完全不一样。我们希望提炼经验给到在农村服务的同行。这是最快的方式。农村的经验拿到城里难，城市的经验拿到农村可能容易些。

    很多大型公益机构把项目放在了农村，国际优秀经验都优先给到了农村。大家似乎理所当然地认为城里的资源够多了，事实上在公共服务方面城市社区一样困乏，尤其是在儿童及家庭的社区公共支持体系方面。

    社会企业需要根本性突破

    《公益时报》：做慈善的企业和加入商业模式的公益组织，哪一个更对国内环境的路子？

    周惟彦：我对自己的要求是，如果要谈社会企业，应该自己先做一个，如果自己都没做成，凭什么跟别人讲。实践出真知，经验得靠自己累积。所以这七年，我一直默默在摸索和实践中。我真正期待的是对全行业有突破性、影响力的创新模式，是大体量的社会企业。现在商业模式层出不穷，在互联网技术日新月异的支撑下，共享经济突飞猛进，这样的时代背景下，我觉得总有路径可以带来根本性突破。

    说到心得，以我们儿童友好社区这个项目来说，越做，越觉得接近商业模式。商业模式太强大了，所以特别考验人的智慧和发心。快速盈利和理想情怀怎样平衡的问题，常常使人纠结，现实是，在生存面前，情怀太脆弱了。所以，我深深佩服永怀赤子之心，以天下为己任的前辈们，在这么浮躁的环境里，能做到这样太不容易了。

    《公益时报》：创建平台型项目有哪些试错的经验？

    周惟彦：我的创业经验，一是要确定发起人的定位。不能什么都亲力亲为。在壹基金的时候李连杰做精神领袖，企业家们支持战略方向，我只负责管理，但在永真基金会我不仅要成为团队精神领袖，还要负责顶层设计和日常管理。这对我来说是一个很大的挑战，多重角色的转换面临很多困难，很多公益机构领导者可能跟我走过相似的路，在一线下沉太久了，就容易执迷在里边，需要时不时跳出来清空自己，看清全局。

    二是，在跟政府、企业、公益组织合作的过程中发现，要让大家完全融合一致，是不可能的，我们需要做的，就是找到各方在诉求背后最真实的需要，最深层次的动机。这对我们说是很大的考验，得花很多时间去了解每一个合作方。用商业的语言来说就是要了解不同的客户群。

    比如要做普惠型项目，就必须跟政府部门、群团组织合作。这几年来我们和民政、卫计委、妇联等部门打交道不少，在深入沟通之后，也更加理解了政策落实的难点，从而也更明白怎样作为社会性平台机构发挥自身的价值。

    ■ 本报记者 王会贤