如今看来，2007年并不是中国公益史上浓墨重彩的一年，次年发生的汶川地震才引发了当代中国人的“公益觉醒”。但《基金会管理条例》在2004年的出台，已为中国公益在彼时孕育出许多注定要成为参天大树的种子。

    2007年2月至5月间，友成企业家扶贫基金会、中国红十字会李连杰壹基金计划（深圳壹基金公益基金会前身）和南都公益基金会相继成立。如今，这三家基金会已成长为中国公益领域的重要力量。

    回看这三家基金会走过的十年，就如同阅览一部中国当代公益慈善的编年史：有创新，又伴随争议；有成绩，也有不足及值得反思的地方。

    经过十年探索和思考，“以平台方式推动行业发展”成为了这三家基金会不谋而合的发展战略。

    母庸置疑，平台型基金会对于未来中国公益行业的长远发展极具重大意义。首先，它有助于形成相对完整的公益链条，促进公益资源优化配置；其次，它也有助于增强公平社会的整体实力，实现公益资源的放大化。

    专访南都公益基金会秘书长彭艳妮：十周年新战略——主推规模化

    2007年5月11日，上海南都集团有限公司董事长兼总裁周庆治与从中国青基会引退的徐永光作为主要发起人创办了南都公益基金会（以下简称“南都基金会”）。

    十年来，南都基金会可以说成为了业内资助型基金会的标杆。南都基金会被行业认可并不仅仅在于它给予民间公益的支持，也在于其对行业方向的准确把握、对公益生态的积极影响。

    在南都基金会成立十周年之际，《公益时报》记者专访了基金会秘书长彭艳妮，请她讲讲南都十年间的三次战略规划，以及其即将推出的新战略方向。

    ■ 本报记者 王会贤

    立命之初

    《公益时报》：身为一家由企业投资成立的机构，南都基金会却一直保持着完全投入公益基层的姿态，定位在“支持民间公益”，这样的态度出自一个怎样的理事会？

    彭艳妮：两个核心创始人徐永光、周庆治在基金会筹备期间就有过很多沟通，并达成共识。基金会成立之时，其使命就确定了：支持民间公益，愿景是人人怀有希望。这是理事会共同的初心，都希望支持中国第三部门的发展，跟企业的业务没有什么关系。只是成立之时，做的项目只有一个新公民计划。

    在第一届理事会第一次会议的时候，周庆治有一个特别要求：今后不要宣传南都集团和他本人。基金会成立十年间，他没有接受过任何采访，很多人知道南都，但未必知道他是捐赠人。

    南都基金会的定位和他们二人的经历也是分不开的。徐永光大家比较了解，他以前在体制内，后来到中国青基会；周庆治是恢复高考后的首批大学生，先在政府工作，后来下海，非常有社会情怀。此外，南都基金会的第一任理事长何伟是南都集团的董事，这些人都希望支持目前仍然弱小的第三部门的发展。

    当时，大家认为中国社会转型中的重大问题是农民工子女不能得到平等受教育的机会，以此为切入口做了新公民计划，提出要建百所新公民学校。但在执行过程中，发现操作难度比较大。当时通过招投标支持NGO去做民办学校，结果发现NGO能力有限、问题太多，而且这样做是不是就能够支持民间公益是要打一个问号的。

    于是，理事会开始考虑战略转型。

    第一次转型

    《公益时报》：2010年南都基金会理事会换届，并制定了新的战略规划，这次转型是出自怎样的考虑？新的规划更注重资助的质量和效率，这个效率怎样衡量？

    彭艳妮：对新公民计划的思考，加之汶川地震催生了大批公益组织，使理事会重新考虑基金会战略。汶川地震后，南都基金会设立了1000万元的灾害救援与灾后重建基金，支持众多NGO在汶川开展项目，这成为一个契机。2009年底，基金会做了救灾支持的评估，看到NGO发挥了很大作用，以及同时做的支持上海联劝、中国非公募基金会发展论坛（现已转型升级为“中国基金会发展论坛”）、恩派等平台型项目都有很好的效果。我们发现，支持NGO发展是一个更有效的途径。

    2010年4月，理事会通过了新的战略规划，包括宏观项目、战略性项目、特定领域项目。战略性项目是银杏伙伴计划、景行计划；特定领域包括新公民计划和救灾；宏观性项目，大方向选择标准是对行业发展有利的平台、网络，一些创新型项目包括对社会企业的支持也包含其中。

    当时基金会研究发现公益行业人才是一个很大的瓶颈，收入低、社会认同低等问题突出，针对此设计了银杏伙伴计划。

    基金会还发现公益行业有很多“老小树”，机构做了好多年，还是很小。因为无论来自基金会还是其他途径的资金，都只有项目运作费用，没有人员资金，更不用说研发费用。我们把这叫做“盐水效应”，拿到了项目资金，却越喝越渴，越干越穷。针对“老小树”，我们研发了景行计划，为有潜力产生大规模社会影响的公益机构提供非限定性资金支持，用于NGO团队发展、研发等，协助机构突破能力瓶颈。景行计划发展得没有那么顺利，因为基金会人手有限，第一保证的是银杏伙伴计划，到2013年之后景行计划相对稳定了下来。

    对项目成效，除了基金会团队评估，大的项目如银杏伙伴计划会引入外部评估。但最重要的不是评价，而是我们从中学习，了解怎样真正做好公益支持。

    南都基金会支持的项目很多是行业基础设施，效果显现是比较缓慢的，很难直接衡量。它反映的是捐赠人的心态，这也是为什么非公募基金会在这方面有一些优势，比较自由一些。

    第二次转型

    《公益时报》：基金会的第三次战略规划支持规模化公益产品，目前来看效果如何？怎么看待对于小而美与规模化的争议？这方面基金会似乎没有回应过。

    彭艳妮：规模化和公益市场化都引起了很多争议，文字回应很难说清楚，也容易被断章取义。但是如果大家一起面对面讨论，我们是很欢迎对话的。我们理解很多公益人的初心，都希望社会变得更好，只是大家的方式不一样。我们是目标导向，希望寻找有效的途径。

    “好公益平台”是基金会第三次战略规划中的重点。2015年银杏伙伴计划独立出去，我们内外部环境都发生了很多变化，觉得是时候重新考虑战略规划。

    2015年下半年开始，经过三次理事会讨论，于今年1月的理事会正式通过了新的战略，新战略分三个板块：一是行业基础设施建设，包括公民意识提升、政策环境改善和行业平台建设；二是规模化社会创新，就是“好公益平台”，是战略核心，主要资源会投入在这里；三是社会企业，主要与社企论坛合作，使社企理念更加主流化，特别希望推进它在企业界的认知。2017年到2019年的战略目标，是建设公益生态系统，促进跨界合作创新。

    这次战略规划基金会秘书处参与比较多，我们做了很多调研，发现县一级的需求特别强烈。问题在于政府购买等资金投入之后找不到好项目，地方公益机构承接能力有限；而另一方面，很多优秀项目却没有推广开来，抵达的受益人群非常有限。我们希望把好的项目推荐给地方，使他们不用再经过艰难的摸索。以前的发展模式太缓慢，需求那么大，需要更有效的对接，“好公益平台”能解决这个问题。

    不一样的基金会

    《公益时报》：有一个意见领袖作为基金会理事长是什么体验？

    彭艳妮：徐永光是南都基金会的核心，他跟年轻人一样有学习精神，思维非常敏锐、活跃，完全不像一个老年人。他对南都秘书处文化的形成有很大影响。当然，他的创新、思路也需要秘书处有很好的配合和落实。

    《公益时报》：基金会每次战略转变都紧随公益大环境的变化，可以说对行业动向非常敏感。

    彭艳妮：我们对自己的要求是做行业引领者，必须要对行业动向有很好的把握。这也得益于基金会很强的理事会，他们有基于行业发展的战略眼光和格局，有非常强的决策能力，能够指出问题、提出建议、改变方向。

    比如第一届理事中涵盖了企业家、政府官员、公益从业者、行业专家。来自南都集团的理事非常有战略眼光，徐永光、康晓光等专家在公益行业多年，特别敏锐，看到某些事情会很快意识到这可能是今后的一个趋势、一个机会。所以能够很快地把握住机会，找准以后的方向。

    而且，南都基金会的理事会是所有工作人员都列席的，是一个特别开诚布公的场合，大家你来我往地意见交锋，很少有基金会这么做。

    《公益时报》：南都基金会一直在做行业内部推动，对于怎样激发公众参与公益、从外部增加源动力，有何看法？

    彭艳妮：去年推出的南都公益观察就是新战略跟以前很不一样的地方。基金会觉得不能只局限于行业内，一个人不能自己把自己举起来，要靠别人。公益行业要发展，需要跟别的部门有良好的互动。我们新战略的目标是建设公益生态系统，促进跨界合作创新。所以希望更多地与公众互动，让老百姓更加关注公益话题、参与公益行动。

    友成：一家公益机构的“十年之约”

    ■ 本报记者 张明敏

    “人类进步由社会创新推动，而社会创新由使命点燃，使命源自于爱。因此，当我们说向使命致敬，我们是在向爱致敬。让全世界一同向我们的使命致敬。”王平抛出这段话时，全场静默，听众们仔细聆听，话音落，全场掌声起。

    作为友成企业家扶贫基金会（以下简称“友成基金会”）的创始人、理事长王平不知道这是多少次站在台上分享，但这一次她觉得尤为重要，因为这是一家机构的“十年之约”。5月10日，社会创新国际论坛在北京举行，主题为“向社会创新致敬”，同时，这也是友成基金会的十周年庆典。

    国务院扶贫办社会扶贫司巡视员曲天军表示：“作为政府、企业、社会组织、公众参与公益和脱贫攻坚的跨界合作平台，友成基金会的模式，已成为社会组织参与扶贫、社会发展的经典教案。”

    向使命致敬

    2007年，是新中国第三个三十年的孕育之年。

    第一个三十年是新中国的婴儿期，需要建立基本的生存条件——国家安全、民族独立。

    第二个三十年是新中国的青春期，主要任务是经济建设、国家强盛。这两个三十年为建设更美好的社会打下了政治和经济基础。

    第三个三十年，新中国进入了成年期，既是对前两个三十年的继承和发展，也是一种螺旋上升的转型升级——这是以“社会”为主题的三十年，富强、民主、文明、和谐，更高质量、更公平、更有效率、更可持续的发展是全社会共同的追求。

    在这个风云际会的年代，2007年致力于社会创新的友成基金会诞生。

    “人类进步是由永无止境的社会创新和变革推动的。”王平表示，“社会创新的驱动力来源于对美好社会的向往，其以最经济、最合理、最有效的资源配置达到社会问题的解决，担当社会创新重任的人必定是有强烈使命感的人，社会创新由使命点燃，而使命源自于爱”。

    向社会创新致敬

    “公益更需要创新，否则没有出路。”这句话在现场尤为响亮。

    创新就是把优质的资源用互联网方式送到最贫困的地区去，通过互联网使全世界的社会问题得到大规模解决。

    当前，友成的电商扶贫项目中，像类似APP互联的方式比比皆是。将专家们教授农户电商销售以课件方式上载到互联网，供农户在线或下载观看培训，并通过互联网师带徒制度，帮助农户互联网产品销售答疑解惑。运用互联网方式带来几百个、几千个电商徒弟，跟专家们一起发展。

    国务院参事、友成基金会副理事长汤敏表示，扶贫是一个非常艰巨的任务，贫困户有些产品直接放到电商上，竞争力不如富裕地区的电商产品，培训农户通过电商卖出自己的产品已经算是一次创新，能不能通过再次创新进一步推进扶贫电商的发展？

    汤敏说：“我们通过消费扶贫志愿者，鼓励城里人用自己的消费，举手之劳去多买一点贫困户的产品。当今中国有4000多万贫困人口，1000多贫困户，如果大家都伸出双手，通过互联网购置上游产品（农户产品），这些贫困户将会很快脱贫。”

    汤敏表示，下一步，电商扶贫准备用“人工智能+互联网”的方式，再次创新扶贫方式。

    扶贫创新仅仅是友成基金会创新很小的一部分。

    十年间，友成基金会自主研发试点了包括社会价值投资联盟（深圳）、中国扶贫志愿者行动计划、友成志愿者驿站、友成小鹰计划、友成常青义教、友成创业咖啡、公益路人甲在内的创新性平台项目16个；资助各类社会组织和社会企业252个，其中资助和支持平台型公益组织和活动19个，辐射超过5000家社会组织；受益人群覆盖全国绝大多数省、自治区和直辖市。

    向行动者致敬

    任何伟大使命和智慧构思，都需要行动才得以实现，大概正是基于这个原因，知行合一才是中国传统文化对智慧的最高要求。

    十年前，作为友成基金会副理事长的汤敏还是一个以研究理论为主的经济学家，时常会做些政策研究、写些文章、发表言论等。六年前，王平理事长找到汤敏，一句问话打动了他。

    “中国这么大，有这么多经济学家，多你一个不算多，但中国特别需要把理论变成现实的行动者。友成给你一个平台，让你去行动。”汤敏回想起当初王平的话时仍有感触。

    正是这句话打动了他，使他决定要从一个理论研究者转变为一个创新行动者。

    六年中，汤敏在友成从青义教到双师教育，从创业咖啡到一教室、从教育扶贫到电商扶贫都作出了很多实践和落地尝试，并取得了实质性效果。

    十年间，友成基金会小鹰计划，正翱翔在祖国的大地上，甚至飞到遥远的非洲;教育扶贫，正输送着实现理想的力量；电商扶贫，正改变着贫困地区的生态；创业咖啡，正激发着理想青年的创业热情；社会价值投资联盟，正汇集着天下经营播撒社会价值的种子；社会价值三A三力评价体系，正影响着社会组织、企业甚至政府的思维和治理模式……

    在成立十周年之际，友成基金会再次启动“猎鹰加速器计划”。“我们为有实力、有意愿、有大志、有方法、有行动的社会创新创业精英加速。”友成基金会秘书长零慧表示，“我们向使命致敬，我们向创新模式致敬，我们向行动者致敬。”

    去李连杰化的壹基金

    2017年4月19日，壹基金创始人李连杰在深圳庆贺壹基金十岁生日。十年间，壹基金获得社会捐赠的善款和物资超14亿元、捐赠人超11亿人次，联合超过13，165家次社会组织合作伙伴、帮助受益人984万人次、项目覆盖全国32个省份。

    生发

    李连杰说慈善的种子生发于1997年起他对生命的思考。用他自己的话说，一个人对生命的感悟就像铺管道、拉线、做电闸的过程，直到某个关键点一开，灯亮了。

    2006年，一番寻觅后，李连杰找到时任中国红十字总会副会长郭长江，两人一拍即合。吸引郭的是李作为国际巨星的影响力。

    2006年12月18日与中国红十字会签约。2007年4月19日，“中国红十字会李连杰壹基金计划”在北京正式启动，作为红会架构下独立运作的慈善项目。李连杰说，和红会的这段相遇，他永远感恩，“没有红会就没有壹基金”。

    借壳

    2008年，一场举世罕见的大地震激发出全民慈善的热潮，李连杰率领的13人壹基金团队也在灾后迅速奔赴现场。汶川地震期间，壹基金共筹得善款1.2亿元，国人在电视镜头里第一次了解到壹基金。

    当年10月，非公募机制的“上海李连杰壹基金公益基金会”在上海市民政局注册成立，作为壹基金的实体机构执行项目。

    从此，壹基金内部就项目内容做出调整，即用专业、透明、可持续发展的基金管理，为公益组织搭建平台、培养落地项目。李连杰笃信，专业的平台对接垂直的公益组织，才是对捐赠人最大的负责。

    独立

    没有独立身份让壹基金面临发展的瓶颈。2009年底，与红十字会的三年合作到期，壹基金走到了生死攸关的路口。

    2010年11月25日，时任深圳市民政局局长、现任深圳市政协常务副主席刘润华通过王振耀向壹基金伸出了落户深圳的橄榄枝。彼时，王振耀刚辞任民政部社会福利和慈善事业促进司司长职务，赴北京师范大学壹基金公益研究院担任院长。

    2010年12月3日，深圳市民政局正式批准公募基金会“深圳壹基金公益基金会”的注册申请，壹基金从此拥有了独立从事公募活动的法律资格。时任深圳市民间组织管理局局长马宏对壹基金寄予厚望，“它是一颗示范的种子，希望此后民间公益慈善的力量会蓬勃地发展”。

    改革

    “去李连杰化”是壹基金独立后的头等大事。

    现任壹基金理事长、招商银行前行长马蔚华是被李连杰“忽悠”来的第一批企业家之一。上任后，马蔚华把现代企业的管理模式引入壹基金：每年定期召开四次会议，还聘请了世界四大会计师事务所之一的德勤为它做账目审计，力保账目透明。

    2013年，四川雅安发生7.0级地震，这是壹基金独立两年多后面临的第一次大考。当天晚上10点，壹基金的四支救援队共64人全部抵达灾区一线，负责搜救工作，还有另一支十多人组成的救援队伍负责紧急物资的运送，以及受灾群众生活安置的工作。

    整个雅安地震期间，壹基金共收到善款3.8亿元，位列善款排行榜首，企业化管理的成效初显。

    但李连杰却表现出忧思：中国的慈善不仅该有面对灾难时同情心的迸发，更应着重做日常公益，每个人日积月累地长期捐助。

    未来

    2016年9月，《慈善法》正式颁布实施。现任壹基金秘书长李劲坦言，在《慈善法》颁布以前，壹基金用了一年时间调整自己的战略定位。“尽我所能，人人公益”，秉承为每一个人打造参与公益的平台的初衷，壹基金的全新定位是聚合公益力量的创行者，力图打造一个公益价值聚合和转换的平台。平台的入口，是广泛的持续的公益力量的汇集，包含个人捐赠、志愿者的时间、服务机构的能力和企业捐赠，经过壹基金的增值服务，变成高效的长效的公益项目输出。输出方式是联合公益，输出的内容通过公益机构的联合治理、联合行动、联合筹资和联合倡导，为公益机构和公益伙伴网络高效和长期地输出公益项目。

    经过十年探索和思考，以平台方式推动行业发展的战略，建立兼具现代性、公共性和专业性的长期可信赖的现代公益组织是壹基金未来的发展目标。

    在徐永光看来，公益和商业的混沌地带恰恰是未来社会创新最具潜力的所在。公益要讲效率，讲投入产出，要通过商业手段做公益。这也正是李连杰所期待的社会企业。“什么时候我们共同努力把《社会企业法》弄出来。一边赚点钱，分少点，但是把公益慈善做得更广，不能老是按公益组织这一条路，还有没有第二条，分15%同时帮助社会。这是下一步肯定要面对的事。未来十年我是希望探讨这个”。

    （据《南方周末》，有删减）