北京市协作者社会工作发展中心是我国最早成立的民办社会工作服务机构之一。从2003年成立时的只做社会服务，到服务与倡导结合，到现在集服务、倡导、支持于一体的综合性机构，协作者的发展轨迹是一个从实操型转向支持型的典型示范。

    近日，协作者创始人之一李涛，在益+学院组织的支点计划在线学习交流群中，分享了协作者从一线操作机构向支持型机构转型的经验。

    行而思：

    行动与研究、倡导并行

    2003年创办协作者的时候，我们有过很长时间的思考：为什么要成立这个组织?当年大部分发起人是从农村读书进入城市，我们希望通过努力改变同样是从农村进城的兄弟姐妹的命运，即城市化流动人口的问题;另一方面，我们也感受到一种责任，这么庞大的群体，仅靠我们是不够的，怎么样带动更多的人一起来做?

    所以，在发起时协作者的长远目标有两个：

    一是推动包括流动人口在内的不同人群融合相处，促进边缘群体的社会参与;

    二是在这个过程中总结提炼一些具有推广价值的经验，能够为其他社会组织和个人提供相应的支持。

    在当时，前一个目标大家都理解，后一个觉得不可思议，因为机构能不能活下去都是个问题。我们开始了第一个五年发展规划，就是希望能够找到一种服务和倡导相结合的模式，在服务过程中发现问题，然后开展行动研究，形成对政府和社会的倡议。

    到了2006年，协作者除了直接服务包括流动人口在内的困境人群之外，也开展了多个社会调查、召开研讨会、出版图书，发布了一些不错的研究报告，我们觉得这个模式是可以结合起来的。

    很多的组织都有一个梦想，就是希望能够找到一个可以推广、可以复制的模式。紧接着我们也面对了这个问题。能不能复制，必须加以验证。所以2007年我们建立了南京协作者，之所以选择南京是因为长江三角洲是北京往南的第一大城市群，并且当时的南京社会组织发展并不是非常好，也是希望在相对空白的地方去推动它。到2008年底，我们到了珠江三角洲，选择了珠海的工业区，也是因为当地的社会组织相对来说还是空白。

    这三个协作者经过两三年的发展，到了2010的时候都比较成功，而且南京协作者是和当地的政府进行合作，珠海协作者除了跟当地的政府合作之外，还加入了企业。三种类型的模式我们都做了一些探索和尝试。

    到了2010年，我们想第二个战略目标基本上已经实现，证明协作者这些方法和模式是具有推广价值的，所以我们就开始全面向支持型组织转型。2010年恰好协作者遇到了很好的机会，在北京市民政局登记注册成了民办社会工作机构。今年是第三个五年规划的最后一年，协作者除了参与政府购买服务的一些支持之外，同时还承担了两个街道级的社会组织培育平台的建设工作，在今年承接了北京市民政局委托的一个市级支持平台建设工作，同时我们也开展了一系列的试点示范、项目监测评估等工作。协作者基本上完成了一个从服务型组织到服务倡导相结合，再到现在兼具服务、倡导加支持的综合性专业机构的转型。

    协作者这样做机构支持

    我们在过去的发展过程当中的切身体会是，在基层，在机构刚创立的时候，特别需要有人给予一定支持。需要有经验的人指点迷津，让我们少走弯路;需要信心和鼓励，尤其是在充满质疑和评判的环境中;希望有更多的伙伴并肩往前走，不那么孤单。

    所以协作者在做专业支持的时候也是从这三个角度出发的。

    第一个方面是专业经验的分享和支持，是通过培训、个别化的督导等常规方式，但内容上主要来源于协作者这些年在基层踏踏实实一点一滴摸索出来的经验，小到如何在社区动员，包括志愿者招募、管理和激励，项目的设计开发，项目的管理和评估，组织的创建和治理等等。我们在把实务经验转化为技术支持的过程当中，同步也会跟上行动研究，从而形成一种良性循环，可以不断通过专业支持指导和优化我们的服务实践。

    第二个方面就是做创新示范的支持，针对一些试验性的、先锋性的领域，我们开展了一些先行试验，在试验当中再次总结和积累经验，比如2013年的时候，协作者受民政局的委托在朝阳区的东风乡开展第一个“三社联动”试点工作。到今年整整试验了三年，年初我们完成了一个由民政部政策研究中心委托的“三社联动”试点的课题研究报告，把这些经验形成可视化的技术方法和政策建议，再次加以推广。我一直觉得对于众多的组织和人员来讲，当前的一些理论架构等，会有一些作用，但是，作为一个应用学科范畴下的社会组织，我们更关注的是怎么样在批判反思的视角下去改变和解决问题，是可参照、可借鉴的、实实在在的样本，而不只是从逻辑上对这些问题给一个概念性的答案。

    第三个方面是对社会组织的全方位支持，2013年我们启动了助力计划，首先是针对民办社工机构的，希望根据初创期的社会组织在项目化运作、组织管理、团队建设以及和政府合作关系建设等方面有一系列的支持和指导。

    去年年底，协作者承接了北京市社会组织发展服务中心这个市级支持平台，这也是北京市民政局对改革的重要举措，把它的部分职能转给第三方组织来运营。这个中心，一是对社会组织开展年检辅导、政策咨询的事务性服务;二是培育的工作，连接市、区、街三级平台，为社会组织提供包括空间支持、专业辅导、登记注册等一系列服务。在这里，我们把当年的助力计划做了一个放大，针对初创期和成立了一段时间之后的(三到十年的)、相对稳定的社会组织，开展了“加速伙伴”计划，针对成熟期的组织开展了“创建伙伴”的计划，给大家提供不同角度的支持。

    第四是政策环境的改变。我们知道仅仅依靠技术、资源的支持，而没有改善其发展的环境、政策，社会组织能够获得的支持是非常有限的。如果想推动政策环境的改变，必须要有充分的数据和研究样本，来说服政府作出政策改变。

    第五是支持的理念、方法和态度的问题，就像我们当年的切身体会一样，给予陪伴、自信心的肯定是特别重要的。

    草根组织的迭代发展

    会越来越难吗

    通常，可以把支持型的组织划分为能力建设型、资源资助型、研究倡导型、网络互助型等几大类别。支持型组织、平台型组织是这两年来比较热门的话题，其实早在20世纪初期的时候就有，像恩久是最早的支持型组织了，它为行业发展做了很大的贡献，但现在大家几乎不再提恩久了。我觉得公益领域其实也很健忘，也是在踏着很多前人经验往前奔跑。

    真正要做好一个支持型组织，实际上是和服务型组织差不多的，你首先要了解服务对象，做很多分析，还要有很好的同理心，能够感同身受地去体会理解草根组织的处境。环境会决定每一个组织他们的需要是不同的。这就意味着支持型社会组织就要拿出很大的精力去做好基础体验工作。

    从成效上来看，支持型社会组织的工作成效体现，也需要很长时间，而且是多种因素综合发挥作用，才有可能显现出来。有些时候你很难判断这个组织的变化是由于你的直接干预支持，还是来源于其他的环境因素、政策因素或者偶然的机遇等等，这个评估也是非常困难的。

    最难的东西就是成长，成长需要有一个漫长的阶段，需要有足够的信任和耐心才可以。而我们在很多时候，特别是社会组织创新概念满天飞的环境之下，往往缺乏这种耐心和最基本的信任。我们想去改造它、改变它，而忽略了无论是什么样的改变，一定是建立在信任的基础上。要敢于去信任它、理解它、包容它，这就像我们对待一个孩子的成长一样，我从来不相信那些严加管教的父母能够真正使孩子快乐、自由地去成长。

    这就是支持型社会组织所面临的重要挑战。

    第一，对实务切身的体验和理解，包括对服务的社会组织所要解决的社会问题的一种敏锐的把握。第二，它的成效同样需要一个漫长的过程才能体现出来，不是做了两场培训，搞了一个工程，然后就看到多么大的变化，要有耐心和毅力。第三，社会承认的问题，拿协作者的成长经历来讲，其实和现在的穷人代际脱贫有点相似，会越来越难，草根组织的迭代发展会越来越难。相反，如果有足够的资本，你可以迅速搭建一个平台，不管成效如何，你都可以快速地获得资本的影响力，掌握话语权，而缺少资本支撑的草根组织要实现一个转型的话，实际上要比以前付出更大的代价，大家也更难去认同你。然而，我们要知道，草根组织一定要保持最核心的竞争力，就是和服务人群、社会基层在一起，踏踏实实地行动，任何时候这都是最宝贵的，我们要有这个信心。

    ■ 本报记者 王会贤