从2004年《基金会管理条例》颁布开始，基金会就如雨后春笋快速增长。截止到2015年底，全国基金会成立的总数为4719个，净资产总额由2005年的100多亿元增长到1100多亿元。尽管基金会的绝对数量在社会组织总量中并不占据绝对优势，但基金会所发挥的作用、所拥有的资源、所形成的导向都使其成为慈善领域的中流砥柱。细数基金会的发展脉络，我们不难看到其发展的艰辛和曲折，其中治理之惑一直伴其左右。

    很多基金会成立的初衷，往往是以项目为导向，缘起常是因为要持续、规范地做好一个项目而发起成立，其中也不乏核心发起人的个人意愿，当然也有企业品牌发展的需要。但无论哪种情况，成立的动机比较浅显直接，发起人及其团队缺乏对基金会全面专业的认知以及未来如何发展的战略规划。这主要表现在组建基金会理事会时的随意性以及盲目性，这也往往容易为基金会未来的发展埋下隐患。

    根据近几年对基金会持续跟踪的研究，一般基金会的发展在不同阶段会呈现出不同的发展需求和发展瓶颈。而打破这些瓶颈，其中关键还是完善基金会法人治理结构，而不是按照发展谱系等待被选择。

    关于完善基金会法人治理结构，首先应该从理事会的建设开始。目前很多基金会的理事会成员构成单一，特别是企业基金会，其理事成员多为公司高管，这很容易将企业凌驾于基金会之上，使得基金会依附于企业，成为企业的一个品牌部门。如果基金会理事成员多元化，是由富有管理经验的职业经理人、媒体、法律、公益专家、知名人士等构成，可能基金会的发展就会另有一番天地。

    理事的权利和义务在《基金会章程》中也有明确的规定，但这些规定也浮于表面，并无太多具体的要求，往往造就了目前的理事只有权利而无义务，对于理事会的参与及其表决有时随意而任性，不对等的法律关系也使得理事可有可无，花瓶理事不乏其人。理事参与基金会治理，是基金会法人治理结构中的重要一环，特别是作为捐赠人的理事，更是推动捐赠人专业化监督的重要推手。

    关于基金会召开会议，《基金会管理条例》规定每年最少两次理事会。就目前基金会开会的现状而言，大多数基金会的理事会会议都是一年两次，甚至有些基金会是为年检而开会，很少有效发挥理事会的职能作用。如果条件允许，一个基金会的理事会能够从年会变成定期的常务例会，甚至变成为解决项目实时问题而及时召开的临时会议，那么基金会的发展则会有完全不同的表现。

    《基金会管理条例》法定理事会人数为5~25人，但理事会人数到底多少合适，也许这并没有一个准确的答案，需要权衡利弊，因时、因地、因人、因需而异。如果理事会理事人数较多，其优点在于可能具备丰富的社会资源，有利于拓展和整合资源来推动项目；但其缺点在于可能造成决策效率低下，很难经常召开理事会讨论问题，甚至还容易造成参加理事会法定2/3人数的不足而导致理事会无法召开。如果理事会理事人数较少，其优点在于召开会议灵活方便，能够经常开会来有效地关注和讨论项目方案和项目进展；其缺点在于可整合的有效资源不多，外围资源因难以深入参与基金会事务的管理和决策而导致外围资源难以给予持续的支持。

    目前有些基金会还存在一个现象，就是理事长和秘书长一人兼职的问题。根据《基金会管理条例》和《基金会章程》规定，并没有对一人在同一基金会是否能兼任两种职务做出规定，但对两种职务的职责进行对比，不难发现这两种职务分设的区别。如果一人身兼二职，不符合《基金会章程》关于理事长和秘书长工作职能的分工规定，容易导致权力过度集中，形成一言堂式的家长基金会，也不利于基金会法人治理结构的完善。

    就基金会法人治理结构的完善举措而言，有一个创新值得一提，即选举基金会的专职工作人员代表进入理事会参与基金会治理。通过员工选举将员工代表作为理事会一员，有助于理事会成员了解项目具体执行情况以及基层员工的意见反馈，也有助于普通员工了解理事会战略决策的背景及精神，推动基金会形成自上而下和自下而上的有机统一。

    曾经有基金会天价招聘秘书长的新闻，这凸显出基金会人才的重要性，但如果没有完善的法人治理结构，再强的人才也无法持续地独立前行。，可能是一个永远的命题，仍需有志者继续努力。

    慈善公益人士

    张映宇/文