褚蓥/文 华南师范大学公共管理学院讲师

    近日，中国红十字基金会（下简称“红基会”）与“轻松筹”之间的合作成为一时热点，频频见诸报端。“轻松筹”成立于2014年，筹资效果较好。据称，仅2015年，其慈善筹款就达到了1.87亿元。但其原本仅在熟人圈筹款，本次与具有公募资格的红基会合作，其中自然有不少门道。就此问题，我特地向红基会内部人员求证。结果，我竟然发现了一种与传统网络筹款合作模式不同的模式。这种模式，我称之为“产业链模式”。

    关于传统的网络筹款合作模式，我们可以腾讯为例，其运作模式是这样的：首先是受益人遇到问题，急需资金，向腾讯平台求助，并在平台上发起项目。然后，腾讯审核后交给某家基金会认领。该基金会批准项目发起后，该项目在网络筹款。所得善款交给受益人使用。最后，受益人根据约定，将账目提交给腾讯公开。由此可见，这种模式是一种前端的模式，只有筹款环节，没有后续的内容。

    但产业链模式并不是这种类型的合作模式。其运作模式不仅包括前端的筹款环节，还包括后端的服务环节。相比其他慈善组织，红基会所属红十字系统的最大优势是建立了庞大的社会救助体系。而在本次合作中，红基会就灵活运用了这一体系。其打出的旗号是“救助的互联网化”。这也就是说，在与“轻松筹”的合作中，“轻松筹”主要扮演产业链的上游，负责筹集资金、服务客户，而红基会主要扮演产业链的下游，负责地推医院、提供救助服务。

    相比传统模式，这种新型的合作模式具有两个明显的优势：首先，这是典型的强强联合。网络平台的优势是筹款，而慈善组织的优势是项目执行。两者相结合，所发挥的效果显然是其他模式所不可企及的。其次，推进专业化转型。近年来，慈善事业的专业化转型已经成为当务之急。慈善组织天天喊着要推进专业化，但还是所有事务大包大揽，妄图吃下整条产业链。而在这一模式中，红基会将上游的工作交给轻松筹，而自己主要承担下游的执行，自然有推进专业化的意图。这证明了红基会在把握行业发展脉络、大力推进基金会转型方面，有超越于其他机构的想法。

    为了确保这一模式的成功，合作双方也做了不少调整。首先，在“轻松筹”方面，其做了如下几项工作：其一，开放后台，提供完整数据。要想推进救助的互联网化，首先需要实现的是数据的共享。否则，数据只有网络平台掌握，那么基金会的介入也就只能是浅层次的挂靠了，难以引入项目执行层面的内容。其二，配套客服团队。既然要面向前端，自然要与客户打交道，那么配套客服团队也就是理所当然的了。其三，建立电子化救助体系。要推进“救助的互联网化”，没有网络公司的技术支持，单靠慈善组织的努力，也是不太现实的。所以，在本项合作中，“轻松筹”提供了这方面的服务。

    其次，在红基会方面，其做了如下几项工作：其一，提供配捐。为了提升市场影响力，红基会祭出了杀手锏，即为项目提供配捐。如此，筹款的效果就能翻倍，而引入的流量也能增加。其二，调整模式。传统的合作模式是基金会审批项目，“坐在”平台的上面。而在该模式中，项目发起强制，审核后置。而且，“轻松筹”与红基会协同，借助“互联网+”的模式，推动项目转型。

    看完这种模式，笔者以为，相比传统的网络募捐合作模式，其最大的优势是加入了服务内容。如此一来，其就把整个产业链打通了，让受益人得到实实在在的服务，让捐款人看到资金实实在在的用途，这应该是网络募捐的下一个增长点。