由20年前的一座破旧教堂起步，Bromley by Bow社区中心如今已经发展成为一家为社区居民提供健康、教育、环境、艺术和创业孵化等服务的综合型社会企业。由教堂改建形成的创意空间是整个社区中心多元功能与运营理念的表征：它与传统的社区志愿服务机构不同，自创建伊始即摸索企业化运作方式，以400英镑启动，现在每年的毛收入已达300万英镑（其中100万镑来自下属各经营实体的收入，其他则来自与政府签订的“服务外包”合同及社会募集资金），并且仍在有机增长。社区中心目前有120名正式员工（其中70%来自社区内部），50名志愿者，各种社区活动的受益者兼支持者超过2000名。更重要的是，Bromley by Bow的居民找回了自信和尊严——这里曾被认为是英国最糟糕的社区之一。

    信任的“蝴蝶效应”

    Bromley by Bow社区中心的创始人安德鲁·莫森(Andrew Mawson)如今已是英国社会企业家群体的领袖之一，而在1984年一个飘雪的冬夜，他只是英国联合规正教会派来的一名年轻牧师，怀里揣着教会给的400英镑。迎接他和妻子的是社区的12位老人、一座屋顶漏雨的教堂和一架旧钢琴，周围是残破的居民楼和一块荒草丛生的空地。

    教堂所在的这个位于伦敦东郊的社区同样衰败不堪。一半以上的社区居民是政府安置的外来移民和难民，大部分来自孟加拉。有50多种语言在社区里使用，很多人不会说英语，近一半的成年人没有受过良好的教育。失业导致的贫困、吸毒、疾病和治安等问题长期困扰着这里的居民。整个社区被两条铁路和两条主干道包围着，与其他社区隔绝，所以私营企业主不愿意在这里投资。更糟糕的是这个地方尽管穷困，却没有得到公共部门的格外关注，社区居民给80年代初政府按最低居住标准修建、没有暖气的两幢筒子楼取了个悲惨的绰号——“哈姆雷特楼”。

    当时安德鲁心中没有也不可能有什么社区重建的完整蓝图，他把创业过程描述为“路是走出来的”。他和当地居民在实践中学会如何成为一个社会企业家。他说服12位老人，要缓解该地区的各种问题，教堂唯一能做的就是让当地居民有权使用教堂所有设施。老人们对这个热情的年轻人表达了信任，捐出了教堂，几所空房，以及附近的一块空地。

    接下来是将这种信任传递和扩大。安德鲁利用牧师职位之便，一家一户走访社区居民，这是关键的一步。每个企业都知道了解客户需求的重要性，对社会企业来讲，这更是生命线；而且“财富在田野里”，社区里被忽略被压制的力量也是社会企业的潜在资源。

    安德鲁向失业的艺术家们发出邀请，让他们在教堂所属的建筑中成立自己的工作室，并建议他们把技能无偿传授给社区里失业的年轻人。一个手工艺工作室和一所小型芭蕾舞培训学校由此诞生。

    安德鲁进一步意识到，社区居民既是中心的服务对象，也是一个个潜在的“社会企业家”——就像如今ebay平台上的小商贩一样——他们最清楚自己需要什么，能做什么，只要给他们一个沟通的平台，“开放”和“信任”就能转变成“创意”和“项目”。在一位失业厨师的主持下，由艺术工作室提供设计、工程服务，一个小餐馆建立起来。芭蕾舞学校、艺术工作室和餐馆，这三个地方成为日后Bromley by Bow社区的“社会企业群”雏形。

    接受与提供服务的有机统一

    餐馆项目让安德鲁对社会企业的成长模式有了感觉——虽然没有成熟的计划和预知的方向，但只要敏锐地捕捉社区的发展需要，所跨出的每一步都能为下一步提供坚实的基础。

    “在教堂里建幼儿园”的创举，反映了安德鲁作为一个社会企业家的早期性格——以客户价值为核心、不拘泥常规、坚韧和对高品质的追求。

    接到社区内一家孤儿院兼托儿所的入驻请求后，安德鲁反复考虑，决定利用教堂的空间：一方面教堂内的原有空间只使用了十分之一；另一方面，教堂外面的空地可以改造成一座小花园，供孩子们进行户外活动。

    安德鲁深谙“服务之道”：“质量远比数量更重要，如果你给无家可归者用纸箱子搭起一个简易住所，他们无法从中感觉到自尊和自爱。”政府的福利制度往往只是保证一个低期待、低表现、低成就的循环。而安德鲁从一开始就坚持设立最高的标准，并没有因为服务的人群是“穷人”而降低品质，建材选用最好的，桌椅和壁橱也都选用厚实耐用的木料，而非便宜的塑料制品。这也让社区艺术家找到了“专业感”——他们正在做的工程是一件真正的艺术品。

    餐馆为社区居民提供食物和工作、培训机会，并为其他项目的员工提供午餐；“教堂幼儿园”照看居民和员工的孩子，还是多功能的活动室、教室和储藏室；艺术工作室为社区提供美化、工程设计、艺术培训及制作彩色玻璃、瓷砖、石雕、木雕等可供出售的艺术品。一个开放、实用、生机勃勃的社区中心逐步成型。安德鲁在这个过程中找到了自己的朋友和合作伙伴——中心的首席执行官埃里森、财务总监唐纳德、艺术总监圣地亚哥以及其他充满激情的人。

    孵化“社会企业集群”

    近年来，社区中心开展的一些小规模商业活动取得了成效。开放和信任的氛围使得众多的项目团队间形成了复杂但有效的“资源共享机制”，降低了项目运转对单一资源的依赖性，使社区中心具备了小企业孵化功能。和一般企业不同，这些企业不是从某个商业概念发展出来，而是从社区中心原有的活动项目延展而来。因为运行成本低，这些项目在启动之初并没有强烈的盈利要求，完全是从参与者的兴趣、热忱和技能出发，后来逐步发展成盈利机会。它们的产品或服务创造出真正的市场，同时也为那些参与项目的人带来了工作机会。

    两年前，社区中心希望从活动项目中发现更多的盈利机会，请来巴莱克斯(Barclays)银行的顾问赛肯迪担任业务经理，成立了“企业孵化中心”，第一批选出7个项目作为重点孵化的社会企业。

    从本身作为社会企业提供服务，到提供社会企业孵化服务，再到其孵化的社会企业集群开始提供高质量的产品和服务，社区中心摸索出了一条独特的发展壮大路径，现在有四十多个小型的社会企业项目在等待孵化，而更为重要的是，当地居民的“就业潜质”大大提高，人们的注意力从失业的焦虑转移到磨练自己喜爱的技艺，等待创业机会，这成为社区发展的重要潜在力量。当初的芭蕾舞学校由于十分成功，甚至已经搬离社区“单飞”。

    找到复杂问题背后的简单答案

    Bromley by Bow社区本身是一个极复杂的环境，“你步行15分钟，便能听到80多种方言和语言。”埃里森说。文化差异与各种社会问题交织在一起。面对这种环境，安德鲁和他的团队学会的一件事情是“近距离、专心地倾听来自社区的声音，以当地的视角看待问题，但又不与专业咨询机制相混杂”。这样，他们就知道“应该做什么”和“怎么做”。

    再复杂的问题，背后其实都有一个简单的答案。社区医疗中心的建立过程为安德鲁的团队在复杂环境中运作大规模社会资源提供了有益的经验。贫困给社区居民带来了严重的健康问题：新生儿死亡率和得病率比英国平均水平高50%；由于过量吸烟、吸毒和饮食不健康，这里的肺癌、呼吸道疾病、心脏病、胃癌和糖尿病病人很多；还有很多人患有心理和精神疾病。而很多社区居民又不愿意到公共医疗系统就诊，接受“冷冰冰的、单一化的服务”。因此，Bromley by Bow社区中心在1997年建立了英国第一家由社区经营的医疗中心。

    和政府相关部门协商后，医疗中心按最高标准建造，共投资140万英镑，分25年偿还国家的无息贷款。安德鲁和他的团队为了让当地居民有更多发言权，设计了一个托管委员会。委员会由使用医疗中心的社区居民、当地议员和其他的相关团体（例如残疾人团体）组成执行委员会负责管理。社区原有的私人诊所的医生可以向托管委员会租借他们的工作空间。医生们支付的房租和医疗中心其他设施创造的利润由托管委员会支配，用于还贷。贷款完全还清以后，医疗中心将归托管委员会所有，所有收入将根据社区居民的需求用于医疗中心的再发展。这种创造性的运行机制避开了死板的“社区会诊”的方式，以及医疗中心被既得利益者（医生）所控制。

    早在1992年，皇家太阳保险公司的公关经理莉比就参与了社区中心的活动，在此工作9个月以后，她放弃公司职位，成为社区中心的正式员工。“这9个月里，我感受到的企业家精神比在公司17年都多！这里的工作充满了挑战和乐趣。”

    （据《21世纪商业评论》）