在过去，整个社会的资助方式是比较“割裂”的。基金会只给钱，一些发展历史稍久的组织只给“事”，公众只通过基金会再“转移支付”。而做事的方法，总是得不到良好的积累和再生。

    在当前中国，随着“有钱有事有方法”的枢纽型社会组织的发展和培育，“割裂式”的资助方式可能会发生变化。这类“有钱有事有方法”的枢纽型组织，既需要得到基金会的认同，也需要得到各个在地组织的响应。

    某种程度上说，所有的组织都可以成为枢纽型社会组织，只要这家机构愿意担当做枢纽机关的使命。但做枢纽型的机构，要至少拥有三个条件：一是要有资金或者有随时募集到资金的能力；二是要有足够多的项目，随时可以与伙伴机构共同去打理，也随时发现伙伴机构在做的事并勇敢地介入；三是要有方法，并在以方法解难题的过程中，创造出更多的方法，积累更多的信任。

    钱不在多，及时就灵。枢纽型的组织，不在于有多少资金，而是至少有三种协同伙伴机构筹资的能力。一是在自己独立筹资时，总是考虑到各地伙伴机构的需求，尽量设计一些伙伴机构“做事成本”的预算；二是在干预事件或者倡导事件发起时，能够根据需求，随时根据业务进展，发起零碎而实用的资源募捐——注意：在这里，募捐的未必是钱，而是各种对业务进展极有助益的各种资源；三是协助小伙伴去做更多的独立筹资。

    公益行业的哲学是基于信任。既然是信任，这里的钱与钱的关系，在伙伴与伙伴之间流转时，就必须基于信任而发生和实现。在公益界，受资助者要坦诚、透明、诚实、开放，资助者也需要豁达、大度、信任、宽容。在这时候，敢不敢给非本机构员工的伙伴“发工资”、敢不敢率先把钱打到伙伴机构的账户上，其实是最考验枢纽型机构自身诚意和担当能力的。

    资金的流通是有效率或者生命的。在正确时间到达的钱，会产生让人意想不到的效果。在非正确的时间到达的不正确的钱，即使再多，也可能导致大量的信任滑坡和公益淤积事件。如果你是一个致力于协助小伙伴开展行动的枢纽型组织，那么在他最需要一笔500元的时候毫不犹豫地给出。这500元产生的效力，可能远超过事情做成之后的500万元。

    事不在大，独立就好。再大的枢纽，也是服务于其他人的。就像一个交通枢纽，服务的是南来北往东成西就的乘客，而不是枢纽的管理者自身。枢纽固然要有规则，但规则本身的人性和灵活性也相当重要。这就要求枢纽里的工作人员要有足够的敏捷和快速感应的能力，更要有足够的独立判断和临事自断的能力。

    每一个公益伙伴都是一个创新的小种子。在种子发芽之前，它可能有一段很漫长的休眠、吸收、酝酿、等待的时间。这个时候，恰恰是其独立性最需要获得尊重的时候。如果把一个枢纽当成一个孵化器或者当成一个“技术资助方”、“业务资助方”，其最需要审慎而为的就是在导出技术和业务时，如何保证收受方既能够学习到其精髓，感悟到其活力，又能够主动地将其化为己用，而不会被固有经验所束缚和拖累。

    所有的枢纽要往下分派业务，是为了激发更多的创造和生长。因此，最理想的事，不是枢纽分派给伙伴机构的事，而是伙伴机构自己发现的事。枢纽根据事的特点，找到自己的“资助”和协同之法。这世界不愁事，愁的是真正有心有力的协同。

    法不在强，示弱更佳。公益致力于解决的社会问题，往往不是沉疴，就是顽疾，不是疑难杂症，就是尚未察觉到但真实发生的病痛。一个枢纽再有能量，也只是从一个角度以一种方法去尝试。

    面对一个具体而真实的案例，没有任何一个枢纽敢说自己过去的经验一定是有用的。在与伙伴机构合作解决问题的时候，一个枢纽型机构最不应当做的事是迷恋自身的功力。让自身原有的功力弱化，从对手、难题、伙伴机构身上发现解决问题的创新闪光点，从案例和合作过程中继续让自我功力升级，才可能让枢纽型组织保持基本的活性。

    “自然大学”发起人 冯永锋/文