与商业组织可以通过消费者的购买选择、利润累积实现优胜劣汰、组织革新不同，公益组织的服务对象往往不是付费方，这使得“服务对象满意”难以成为组织持续发展的推动力，必须仰赖一定的外部资源。

    而目前公益资源多是在项目开发完毕后投入，且通常只承担实施成本。由于公益服务没有盈余，不创造利润，当没有其他资金补充机构自身运营和发展时，服务越好、项目越多，机构反而越没有精力进行深度研发或管理升级，在疲于奔命中逐渐萎缩。这也呼应了另一个现象：手握重金的资方苦于“拿着钱找不到好项目”。

    其实，转换下思维，项目由人做出来，人依存于组织发展，让组织有持续的活力，好项目才能像有源的活水源源不绝。

    那么好项目的产生需要机构提供哪些保障？试举一个例子。2012年时，ICS（中山大学公民与社会发展研究中心）已是业内较有影响力的支持性组织，对公益领导人、地方支持性NGO、青年参与公益形成有力支持。但随着组织自身成长加速，加深支持性工作的深度和实效促使ICS面临转型。在这样的背景下，南都“景行计划”与其确立3年共计139万的资助合作，用于第三方评估、新业务探索、团队建设、管理人员工资及部分办公租金。一年后，ICS从中山大学独立出来成立恭明中心，获得更高独立性，并于当年将景行计划的部分资金用于财务顾问和品牌顾问费，快速建立起财务规范和机构品牌。两年后，4个新业务在与服务对象深度持续的互动中研发出来，有2个项目已获得其他资助方资助并实施。伴随新业务探索，机构战略定位从过去对公益组织的支持转向对弱势群体自组织的支持，原有核心业务也在以各自方式向此定位换变。

    由此可以窥见，公益组织持续保持生命力，机构发展投入是非常重要的，可能包括：根据社会发展回顾并调整战略、新项目研发尝试、经验梳理提炼、团队培养和执行力提升、机构治理和管理完善、新资源开拓、机构及项目评估以不断反思矫正、财务透明公开和公信力/品牌建设等等。这些都是公益项目所需要的背后支持，表面上是公益成本，实际上是使公益保持生命力的“造血干细胞”。

    也因此，以机构为对象实施资助，重在促进机构能力提升和持续发展的“机构资助”在公益资源供给中必不可少。在公益行业发达的美国，项目资助、机构资助、兼而有之的比例分别占49%、16%、32%，有近一半（48%）的资助会呼应到机构发展的需求。可在我国，公众依然不认可公益有成本，希望每分钱都直接用在服务对象上；部分基金会和政府购买愿意负担实施成本，对人力成本和行政成本多有限制；专门资助于机构发展的资金更是屈指可数。资源过度集中于项目而忽略机构发展，就好比造个木桶，只有一块板子长，其他板子都短，如果能适当补补短板，总体投入不变，实际承载力会增加很多。

    前文提到的景行计划由南都公益基金会于2011年开始探索，借鉴战略性投资的理念，对具有引领性、行业带动性的组织提供长期的资金和智力支持，协助组织可持续发展，促进社会问题的系统解决。为每家伙伴机构提供3年约150万的机构发展资金。该资金“目的明确，使用灵活”，根据机构发展的需要可以用于新业务研发、团队建设、经验梳理、财务建设、品牌传播、评估、战略规划、管理行政费等各个方面。此外，西部阳光的桥畔计划为初创期的教育公益组织提供小额的非限定资助；壹基金专项支持财务人员并提供培训；SEE基金会也曾提供过专项的行政经费支持……但已经投放的支持机构发展的资源远不能满足公益组织的需求，有待更多的出资方重视并结合自身特点给予回应。

    尊重公益组织的发展成本，重视公益组织的持续发展，才能共同、持续地推动社会进步。

    南都公益基金会项目官员

    刘晓雪/文