近日，我在成都某社会化筹资论坛上惊讶地发现，当地一些做得比较大、思路比较开阔的NGO组织开始将自身的筹资部门与项目部门剥离。这也就是说，这些NGO组织不再让项目官员兼任筹资人员，而是单设了筹资部门，负责机构的筹资和品牌建设工作。而且，更为关键的是，这些NGO组织纷纷选择将该筹资部门外置，即在基金会中下设专项基金，但所筹得的款项定向用于资助该NGO组织。

    这是一种有趣的业务模式。其有趣之处在于，不仅NGO组织做出了调整，连基金会也作出了相应的调整。而且，这些调整对于两类机构都是有利的。

    首先，从NGO组织的角度来看，它选择将筹资部门外置于基金会之下，有三大好处。一、提升专业水平。这种做法改变了原来的同一批人既当项目官员又当筹资人员的模式，助推专业化分工。无论是项目执行，还是公益募捐，都是一项专业的工作。既然是专业化的工作，就要做到术业有专攻，不能一人身兼多项职能，影响办事效率。而这一做法则恰恰实现了业务分工，提升了办事效率。二、降低管理难度。这种做法将筹资部门外置，即将筹资职能置于基金会之下。虽然NGO组织需要为此向基金会支付一笔管理费，约为筹款金额的5%-10%之间，但资金管理的难度却大为降低。其财务管理和资金监管职能也大都随同一并委托给了基金会，而信息公开也可经由基金会完成。虽然NGO组织也需要派人入驻基金会，但总比自己单独管理要省力得多。三、风险区隔。这种模式的另一个好处是将资金管理的风险与NGO组织隔离，即资金管理的风险归基金会承担，而项目执行的风险归NGO组织承担。对于两家来说，这都是最佳的风险防控措施，因为两家都仅需承担一部分风险，而非全流程的风险。

    其次，对于基金会而言，这一做法的最大价值是变相实现了基金会的转型。通过与NGO组织合作，并定向资助该NGO组织，基金会实现了职能的转型，即从原来“既做项目又搞筹款”，变成了筹款专业户、NGO组织的资助者。不过，其只能定向资助某个NGO组织，而不能随意资助项目。所以，其还不是真正意义上的资助型基金会，而是具有资助型基金会的“雏形”。

    所以，NGO组织与基金会的合作，从某种意义上倒逼了基金会的改革，是基金会自身改革大势之外的另一个可以清楚感觉到的趋势。这两股趋势的合流，将推动整个公益行业走向产业生态链的完整构建。

    清华大学公共管理学院博士后

    褚蓥/文