100多年前，美国的一位发明家和一位企业家共同创办了一家企业，他们将各自的创意进行结合，共同开发了一款具有独创性的轴承产品，使得20世纪初的卡车能够在当时崎岖的公路上平稳行驶，而且可以降低油耗和便于维修。

    这家企业逐渐发展成为今天的伊顿——一家多元化动力管理公司。伊顿致力于提供高效节能的解决方案，帮助客户更有效地管理电力、液压和机械动力。1923年，伊顿首次在纽约证券交易所上市。1993年，伊顿进入中国市场，如今已在中国建立了28家工厂，有1.6万名员工。

    伊顿在可持续发展方面的努力也不断得到肯定。为此，近日来华的伊顿全球公共和社区事务高级副总裁威廉·多格特(William B. Doggett)接受了《公益时报》的专访，分享伊顿在履行企业社会责任历程上的心得。以下文字整理自对多格特的访谈。

    企业社会责任是共享性责任

    可以说，伊顿对企业社会责任的关注从公司创始阶段就开始了。自从公司在1915年迁至现所在地俄亥俄州克利夫兰(Cleveland)起，伊顿就开始关注所在社区的问题。我们对员工关爱的起始也可以追溯到很久以前——在二战期间，伊顿是第一批对员工做出承诺的公司：如果员工参军为国而战，伊顿保证他们在复员的时候仍然有工作岗位。

    而企业社会责任早已成伊顿企业文化的一部分，并且我们也随着社会、经济的发展，不断调整所关注的范畴。可持续发展是近些年公司在业务发展中最重视的方面，我们致力于让我们的业务去帮助实现环境保护、节能减排、减少能源消耗。

    伊顿的全球企业社会责任战略，实际上是一个全方位战略，有很多部门参与进来：市场部、公关部、安全环保部、社区事务部……在过去5到10年中，这些部门都在制定流程中贡献了相关的力量，让企业社会责任成为了一个所有部门共同制定的战略。而在具体的执行层面，我们希望当地的业务部门能够根据这样的战略指导，去选择适合他们的方式执行。

    也就是说，我们在不同的国家、不同的地区都有着不同的方案。我们希望对当地社区的需求做出我们独特的回应和提供支持。我们的目标是成为市场上最受尊敬的公司——员工认为我们是最好的雇主，股东认为我们是最好的投资方，客户认为我们是最值得信赖的供应商，同时还有一点就是，社区认为我们是最好的邻居。所以我们必须要关注当地社区的需求，同时必须努力去回应和帮助这些需求，我们会根据这些需求设计不同的公益项目。

    但事实上，伊顿并没有专职做企业社会责任的员工。对于伊顿来说，企业社会责任是一个共享性的责任。有些美国公司设立了诸如首席社会责任官、可持续发展官这样的职位，但是我们并没有。

    伊顿认为，企业社会责任不是一个人的责任，我们所有的员工都应该参与进来，不论是职能部门还是业务部门的员工，大家都应该承担起这个角色，都可以为我们的可持续发展目标和企业社会责任目标做出贡献。从这个意义来讲，我们全球有10万多名员工，每名员工都在做这个事情。

    美国企业免税流程很直接

    我们每年都会有固定金额的款项捐给慈善组织，这是一笔专门用来做捐赠和从事慈善事业的预算，它的大小由我们的盈利多少来决定。当公司成长、盈利能力增强的时候，这笔预算就会增加。预算分为两部分：美国国内部分通过伊顿基金会完成；美国以外部分通过当地的业务部门去做。但这是一个整体的预算，是根据公司近5年的税前利润情况来制定的，它有固定的百分比算法。

    在美国，免税流程比较直接：我们在美国设立了伊顿基金会，这是一个非营利组织，我们的钱都是通过这里拨付出去的。当我们把公司的捐款放到这个基金会的时候，公司本身就会享受到抵税的优惠。当然，基金会再捐钱出去的时候是没有优惠的。

    在中国，我们也是通过一些慈善基金会进行拨付，由我们在中国这边的法律实体向这些基金会捐赠。在中国，我们用收到的捐赠发票进行抵税。

    此外，谈到公益，我们还有非常好的政策来鼓励员工的志愿行动，并从管理层开始以身作则。我们的全球CEO是我们在克里夫兰社区公益项目的志愿者，他给了员工一个很好的榜样。其他地区也会如此，比如上海是我们的亚太区总部，这里的总裁何钦鸿，也非常积极地参与上海的社区服务。

    我们设有全球志愿者奖，即每年从各个国家的分公司中挑出候选人，从他们当中评选出年度志愿者，每年有7名员工会获得该荣誉。他们将被邀请到美国得到CEO的接见，同时，公司会以他们的名义向他们所服务的机构进行捐款。

    为公益贡献管理智慧

    我们非常重视和公益组织的合作关系，我们基本不会自己去执行项目，都是通过公益组织来帮助我们，因为向社区提供服务是他们的强项，我们通过他们来满足当地社区的需求。

    因此，我们对合作伙伴的选择完全建立在社区需求的基础上。我们的团队会考察并找出所在社区的需求，根据需求再寻找到在这些领域能够提供帮助的伙伴。所以，在不同的公益项目上，我们有着不同的公益伙伴。

    但从企业角度来讲，我们可以帮助他们去更好地运用商业运营模式管理机构。在美国，每当人们注意到有社区需求的时候，就会注册公益组织。但对于如何把机构运营好，他们不一定有足够的经验。特别是当机构越来越大的时候，他们在运营效率和有效性方面就会面临挑战，这会导致不能有效地把收到的募捐资金给到需要服务的人，可能有很多都被损耗掉了。

    我们会鼓励员工参与到机构中去，帮助管理机构，提高资金的使用效率。比如在克里夫兰，我们公司总部的员工参与了100多个公益组织的工作，加盟它们的董事会或咨询委员会。通过这种服务方式，伊顿帮助他们成为更加有效的机构，实现他们的目标。我们也特别鼓励员工贡献他们的智慧和时间去做这些工作。

    伊顿模式在中国

    对于公司本身，“绿色”一直是伊顿的关键词，我们将“绿色战略”也延伸到了中国，它包括两个方面。一方面，我们要成为一个绿色的公司，这意味着我们在运营过程中要减少温室气体的排放、废水和废弃物的排放。在这一点上，我们甚至实现了废弃物的零排放。另外，我们还有很高的安全标准来保护我们的员工。

    另一方面，我们还会帮助我们的客户变得更加可持续化，更加绿色。我们通过提供公司产品，帮助他们减少能源消耗、提高效率。

    在公益领域，我们正在和上海市慈善基金会合作，开展对上海学龄前儿童的教育，主要是外来务工人员子女的教育。对于这部分小孩，上海的早教机构提供不了很好的服务，所以我们会通过改善一些机构的硬件和软件设施来帮助他们。我觉得这是一个对当地社区有意义的事情，同时也符合我们公司关注教育的一贯理念。

    除此之外，我们还和上海师范大学合作，支持他们的中西部教师培养项目；在养老方面，我们与“人人家园”合作，帮助上海的独居老年人改善住房条件。我们的员工也都会参与到这些项目中来。

    其实，我们一直在中国摸索参与公益的最佳方式，包括设立基金会。但这并不是一件容易的事情，其中会遇到许多诸如法规政策的问题。但这并不是中国的问题，因为在其他国家也同样如此。通常来说，我们会综合各方的考量，然后选择最适应当地情况的一种方式，我们也非常愿意聆听来自中国方面的建议。

    公益时报记者 张木兰

    链接

    伊顿是一家全球化、多元化能源管理公司，资产总值163亿美元，拥有员工10万余名，向至少175个国家销售其产品。作为其全球公共和社区事务高级副总裁，威廉·多格特代表伊顿与美国联邦政府、各州政府及地区政府维护关系，并掌管公司在社区参与以及企业贡献方面的项目。

    在1996年至2003年期间，多格特曾任“克利夫兰明天”组织的副会长。在这家商业领袖联盟中，他协助发起了一系列运动，帮助克利夫兰市立学校周边地区执行自己的战略发展计划。在此之前的25中，多格特在英国石油集团的美国分部负责企业通讯、社区关系、政府事务与投资者关系等事务。