2013年5月8日，招商银行宣布马蔚华因年龄原因提出不再担任招行主要领导职务。对于这一卸任，有媒体用“蓝图未竟”形容。彼时他说：任何事业都不能一个人做完，他们的心我理解——对我充满了期待，但是事情再干五年、十年总是要不干的，与其那样，还不如早点退休。

    2014年2月8日，深圳壹基金公益基金会一届九次理事会举行，选举马蔚华担任第二届理事长。对于这一履新，所有人都充满期待。当下他则表示：公益和别的事情不一样，我想在这个领域做一些探索，想为国家的公益事业做一点贡献。对我来说是一件很有意义也是很有挑战的事情。

    《公益时报》：你是怎样决定接任壹基金理事长这一职务的？

    马蔚华：去年的5月份，我卸任了招行行长。在我还没卸任时，李连杰和王石就给我打电话说正好董事会换届，董事长这个事就你干了。后来他们还把这个写在了理事会的纪要里，怕我反悔。我也了解，做公益做壹基金不是一帆风顺的，有很多的矛盾、困难甚至是争议都会出现。

    其实卸任行长以后，好多人找我做这做那，但是人的精力还是有限的。我之所以决定要做这件事，因为我进行了了解，了解后发现，公益事业在中国的发展，从制度到执行，都还有很多缺失，和发达国家相比，我们还存在很多差距，这些矛盾和困难暂时也解决不了，必须得不断探索。公益和别的事情不一样，我想在这个领域做一些探索，想为国家的公益事业做一点贡献。这对我来说是一件很有意义也是很有挑战的事情。

    《公益时报》：你如何评价壹基金上一任理事会的工作？是否存有遗憾？

    马蔚华：上一届工作总体来说还是非常不错的。遗憾肯定有，源于各种各样的约束，在具体工作上比如网络公益应该更早地去大力推动。另外，人才的储备和培养还需要更进一步，公益事业同样是以人为本。

    我以前在招行，非常重视人才的培养，这些年我工作很重要的一点就是不断地培养干部，从高管到普通员工。因为我们是服务行业，服务行业必须了解服务对象的需求，而他们的需求往往是随着经济社会的变化而变化。假如你的银行想走在别人前面，你就必须比别人更早更敏锐地了解这个需求，并及时地根据这一需求来创新你的服务，并大胆地推出来。要想让团队有这样的素质，除了他们自身的学习外，得不断给他们创造环境，创造题目，创造动力去学习。每年，总行的高管至少要集中培训四次，请各种各样的专家给他们讲课。我想这个道理在做公益时同样适用。

    之前，我特意到台湾考察了慈济会，和证严法师讨论了他的原则和戒律，以及他的做法和精神。我还对国内的许多公益机构做了调查研究。我觉得做公益是有理论的，从历史形成来看，理论是当年的宗教、寺院、中国当时的士大夫那些先人，他们对公益慈善的感悟发展而来的。掌握了这些理论，才能知道我们今天的不足和缺失，才能在自己的公益团队里营造公益的文化。同时还得了解这些当代的法律。做公益的人，不管是领导还是员工都应该学习这些。

    《公益时报》：说到人才培养，你如何评价现在壹基金的团队？

    马蔚华：壹基金的工作人员是非常值得我学习和敬佩的。他们都有比较好的学历，甚至有哥伦比亚大学、伦敦政经学院等学校毕业的，还有一些人有丰富的国际公益组织工作经验，还有的人是在壹基金成立后就一直在这里工作，他们都很专业。我们董事会成员也都是当代比较优秀的企业家，都有互联网思维，所以壹基金有着很好的团队基础。

    《公益时报》：你接任以后是否会对机构的内部管理做一些调整？（包括工作机制、人员薪酬等等）

    马蔚华：目前壹基金正在制定发展战略，发展战略里很重要的一条就加强机构的内部管理，来调动员工的积极性。要建立一个比较好的考核机制，绩效考核与薪酬挂钩。实际上，我一直认为公益组织要按照现代企业的管理办法来管理，我甚至想过基金会可以搞客户经理制。筹款这边，因为我们是搞公益的，我们要走访动员别人，必须用你的诚意爱心去感动对方，让他们一块设计这件事，设计成了之后还要管理这件事。常听取捐款者的意见，捐款者有知情权、参与决策权。每一个筹资官员、项目官员都是一个项目经理。

    制定战略的过程就是将壹基金的理念变成现实的过程，所以考核机制的建立要征求每一个员工的意见，每个人都参与讨论、参与制定，这样形成的东西才是发自内心的。我在招行工作时，搞什么政策都是从上而下，再从下而上，这叫脑力震荡。一个人再聪明也没有一个团体的智慧多，大家集思广益，反复去讨论，才会越讨论越明确。这样的战略执行起来才有基础。

    关于人员薪酬，其实绩效考核机制就是一种薪酬管理机制。虽然按照国家对于基金管理的政策，我们目前还不会突破，但不等于今后不会做这样的事情。不吃大锅饭，调动积极性，提高工作效率就可以提高收入水平。

    《公益时报》：你说到引入“客户经理制”，这样会不会增加人力进而增加行政成本？据了解壹基金对行政成本的控制非常严格。

    马蔚华：不会增加成本，反而会减少成本。原来也得有人做这件事，现在只是增加了他对于服务对象的责任感，还明确了他的目标，使他收益和绩效之间的关系更加明确。

    当然，我们还在研究，公益领域这样做会不会有负面的结果，我们必须要有这方面的考虑，使这种机制尽量发挥正能量，趋利避害。做商业的时候，往往容易注意数量忽略了质量，注意了收益忽略了风险，这种情况可能在公益领域也会出现。所以“客户经理制”目前还在考虑的过程中，尽量减少负面影响。

    《公益时报》：你今年的两会提案有一个是关于公益机构引入信托机制，为什么会有这样的想法？提案得到了哪些回应？

    马蔚华：原因很简单。在商业运作里，只有第三方托管能够让股东放心。比如把钱放在银行进行托管，公众才会比较放心。信托制度在国际社会上，是很多公益慈善组织管理的基础核心，它使所有权、管理权、使用权分离。资金的所有权是所有捐款的人，使用权是最后被捐赠的人，但是管理是基金团队专业化的管理。通过信托关系，确定捐赠人、受托人、托管人、管理人，把每个不同的角色，通过信托制度确定下来。这样，一方面产权关系更加明确；另一方面，运作更加透明；第三，理财（保值增值）更加专业化。

    回应么，首先的回应是媒体登出来了，让大家知道了。至于别的方面，是要转到有关部门还是怎样，估计得几个月吧，不能马上有回应。

    《公益时报》：三权（所有、管理、使用）分离对于基金会来说，工作成本和效率上是否会有影响？

    马蔚华：新事物总要有一个过程，开始可能要付出成本，等到大家都接受了后，成本就会降低。市场下放，肯定开始有一段成本上升，但均衡之后肯定会下降。

    《公益时报》：你在提案里写，应该允许公益组织在确保资金安全的前提下，自主选择管理员，你认为公益组织应该怎样确保资金安全？

    马蔚华：首先是制度保障，有自己内部的制度，也需要国家健全公益资金管理的法规制度。外部有大制度约束，内部有小制度自我约束。然后还有公益组织的公益文化，道德方面的约束。制度和文化必须相辅相成，制度是强硬的，但不是万无一失的，在履行制度的同时，还要推进公益文化、道德自立。两者结合，就能最大限度地减少风险。

    《公益时报》：壹基金和招行的合作一直非常深入，包括资金托管，你认为这种合作模式是可以大规模复制的么？

    马蔚华：我们过去的钱运用得不是很好，放在银行定存没有多少钱。为啥存余额宝，因为利率比银行高。所以说基金会在保本的前提下，应该追求更高一点的收益。但这件事怎么做，交给谁做，理事会由授权。不能说我是从招行来的，就交给招行。由秘书处了解大家的方案，起码在保证安全的情况下，收益比定存高一些。

    所谓的合作模式不是针对一家机构，模式是针对这个制度的。模式对机构好就可以采取，当然要不断地改进，要有选择性地采用。在中国现在的情况下，善款究竟该怎样管理，怎样用，还没有特别完善的模式，还需要去不断地探索。

    《公益时报》：你认为作为一个公益组织最重要的是什么？

    马蔚华：我在想，作为一个公益组织最重要的应该是信息公开、透明，要让捐赠者有知情权，哪怕是一块钱他也有权利去了解这一块钱的用途，作为公益组织，我们要尊重捐款人的意见。我们还要跟捐款者建立一些经常沟通的机制，我们现在有网站、有微信，沟通已经变得方便。

    ■ 本报记者 张木兰 实习记者 刘茜茜

    人物档案

    马藯华，招商银行原执行董事、行长兼首席执行官。1999年1月起任招商银行股份有限公司行长兼首席执行官。同年获经济学博士学位，高级经济师。先后当选为第十届全国人大代表、第十一届全国政协委员。曾被评为20世纪影响中国的25位企业家之一。2013年5月8日，卸任招行主要领导职务，并于今年2月8日当选深圳壹基金公益基金会第二届理事长。