据推测，到2050年，日本的百岁老人将达到70-100万人。“人生百年”将不再停留于“美好愿望”的阶段，而是成为摆在所有人面前的事实。这样的事实虽然可喜可贺，但却给社会带来一个巨大的挑战——如何保证高龄的老人们度过有尊严的晚年？

    阳光之家的理想

    阳光之家的创始人堀井利修，经历了26年护理自己的祖母和养母的生活，深刻感受到靠牺牲家人来护理老人，不仅会带来家人的痛苦，也容易使老人在无奈中失去作为长辈的、作为人的尊严，造成老人的不幸。于是1988年，堀井在自己年过50岁的情况下创业，成立了为老人们提供真正的不失尊严的护理之家——“阳光之家”。

    阳光之家的理想，是为每一位来居住和接受护理，或者参与活动的老人提供让他（她）们充分感受到自由和尊严的、安心、安全的居住和相聚的场所以及相关服务。他们要护理的不仅是老人的身体，更重要的是维护老人的心灵，维护他们“活着的价值”。为了使老人们能够继续居住在生活了多年的熟悉的社区，自由、安心、安全、个性、充实地度过每一天，阳光之家将“慈爱精神”作为经营理念，长期以来通过实践和研究开发了一系列实现“慈爱精神”理念的护理方法。这种护理方法主张基于每位老人的个性、经历、期望来制定和实施护理计划，消除老人的孤独感和不安感，带给他（她）们轻松和愉悦。

    确立“社区养老”的经营模式

    尊重每一位老人，这样的护理理想在当时看来如同天方夜谭。上世纪80年代末的日本，护理老人主要有三种方式。一种是针对身体、精神上有显著障碍，不能自理的老人的“特殊养老院”；一种是供可以自理的老人生活的“收费养老院”；再有就是居家护理养老。需要护理的老人除了居家养老，只能选择特殊养老院。但是由于床位不够、护理人员不足、护理形式一刀切等原因，特殊养老院无法满足需求。能够迎合每个老人的个性化护理机构必然伴随高成本和小规模化，这在人们的想象中一定是无法盈利，无法经营下去的。

    针对这样的想象，堀井提出了“社区养老”的经营模式。这种模式，是指在自己熟悉的特定的一定地理范围内，集中建立有各种不同侧重点和特色的小规模养老设施的模式。其特点是，充分利用本地的人力物力资源，构筑有关各方的合作机制，实现本地养老，同时又以养老事业带动本地社区经济效益，追求双赢。阳光之家现有各式养老机构12所，都集中在创业者土生土长的神奈川县湘南地区，初期的几所设施是利用当地原有的公寓、公司宿舍楼等改造而成的。阳光之家重视本地原有社区资源，员工也是本地人。

    1988年公司以5500万日元的注册资金成立，经过近4年的准备，突破了当时小规模养老机构得不到行政认可的局面，1992年作为5年的公开试验项目成立了“阳光之家镰仓馆”。镰仓馆是改造当地一座小型公寓建成的，与松下电工合作开发的带淋浴洗手间配备在每一个独立的房间里。成立第二年起就开始盈利，通过5年的试验充分证明了小规模养老设施是可以经营下去的。1996年，阳光之家获得了“神奈川县新企业创造大奖”，1997年又获得了“新事业大奖”，作为一种新的养老经营模式得到了广泛的认可。

    从那以后，阳光之家接二连三开始创建各式小规模社区养老机构，例如1997年成立的护理式住宅阳光之家鵠沼馆，有护理人员和医护人员常驻；1998年成立的神庭阳光之家，以基督教信仰为特色，但并不排除非教徒；2004年成立的阳光之家镰仓栗田馆，具有一定医疗设备和人员；同年成立的街角之家南林间馆，提供家庭气氛的养老护理等。在这些机构当中，有专业性很强的（痴呆症老人护理），也有综合性的；有公寓形式的，也有小规模住宅（别墅）形式的；有居住式的，也有居家养老辅助式的。居住式养老机构规模最大的不超过30居室，最小的只有7居室。“要想提供个性化护理，人数不能超过50人”，这是创始人堀井的见解。坚守小规模养老的信念，公司成立这么多年来，除了当初的第一期以外，一直没有亏损过。

    养老专业技术

    看似成本极高的阳光之家，为什么能保持如此好的经营状态呢？

    首先最重要的，是体现其理念“慈爱精神”的养老专业技术。阳光之家称之为PQ(Perception Quality)，也就是感知性质量，这个指标意图彻底追求老人的“感知”是否是高质量的。通过重视老人的感受，不断调整和改善护理和服务方式，始终体现“老人才是主角”的专业护理技术。

    其次，为了进一步提高阳光之家的专业性，公司在2001年成立了专门设计和建筑护理式住宅的建筑公司“里拉之家”。其后的几所小规模住宅型设施，都是采用本公司的技术建筑的，开创了建筑行业中护理式住宅的新领域。

    第三，作为阳光之家的集资策略，值得注目的是“小规模私募债”的形式。这是企业债券的一种，只要集资对象在49人以下，属于亲戚朋友熟人，则不需要行政批准，也不需要通过金融机构。2003年和2006年，阳光之家本着“本地社区支持本地养老”的理念，发行了两次“社区福利私募债券”。以社区居民为购买者，每股100万日元，发行40股，当天就卖完了。发行私募债券不仅是中小型企业筹资的有效途径，同时还是使公司受到第三者（投资者）监督，特别是受到当地社区居民的监督和认可的良好机制。

    第四，阳光之家提供服务时注重“集中与选择”。集中，是指积极利用统一性资源。比如充分利用国家护理保险的制度来提供各种保险支付范围内的服务，供餐服务中材料通过统一购买来节省成本等。选择则指为追求品质的个性化服务，比如保险不能支付的服务，或者在各个机构的厨房进行的应对个人嗜好的餐饮服务等。集中重视量，选择重视质。

    最后，“社区参与式合作养老”的模式，可谓阳光之家成功的最主要秘诀。它的养老机构都建在老人们熟悉的社区内或附近，很多由本社区的居民们投资建设，并雇用本社区的居民就职。2008年阳光之家的从业人员有230人，都是本地区的居民，特别是中年女性占绝大多数。另外还有很多居民志愿者参与阳光之家的各种设施的活动。与本地各种医疗机构、保健机构的合作，也是参与式合作养老的重要一环。在特定区域内，由本地居民、有关机构共同推进养老事业，形成区域内的养老经济，促成利益循环。这就是阳光之家创出的新的养老模式。

    让阳光模式普及起来

    为了使阳光之家的成功经验被更多有需求的社区借鉴和活用，阳光之家成立了支援社区养老事业的“SunNET（阳光网络）”。对象是拥有土地，想开展新事业的人；正在做老人护理事业，想使事业有新的进展的人；想为社会做出贡献的企业人；有充裕资金的人；有护理经验的人；没有资金也没有经验但是有意为之的人；退休后想在社区做事的人等。阳光网络作为其事业伙伴，为其提供咨询和经营建议，促成其经营模式的成型和转型，使更多人能够在各自的社区开展养老事业。

    小规模多功能的“街角伙伴俱乐部”，住宅型养老机构（以“阳光之家”为名的各机构），为有特殊需求的老人提供的设施性养老机构（街角之家），以宗教、兴趣爱好、价值观等为纽带的家庭式共同生活空间（里拉之家），是阳光之家养老事业的主要内容。根据这些经验，阳光网络会就各个社区的特点和需求、经营者的目标来量体裁衣，设计出适合其社区的福利服务事业计划，以社区为主体来开展。2003年，在阳光网络的帮助下，“里拉之家”成立了。2005年，阳光网络老人供餐系统开始外卖。

    阳光模式，正在进行中。

    (据环球协力社)