■ 本报记者 张梦颖 闫冰

    作为一个“主业不突出”的企业家，公益人何道峰以敢想敢干敢说著称。

    去年在某个大型的论坛上，他和很多“意见领袖”们一起论道。很多人都在大大地批判中国公益，何道峰上来就说：“请问诸位，汶川大地震你们把钱捐给了谁，你们现在批判得很来劲，当时把钱捐给谁了？你们做了选择了吗？你对你当时的捐款负责任地调查捐给什么机构，你负责地追踪了捐款结果了吗？如果你都没有做，那你今天就是在批判你的昨天，所有的昨天那一幕不是我们大家造成的吗？”

    北京的初春，乍暖还寒。在北京海淀黄庄附近中国扶贫基金会的办公室里，这位中国扶贫基金会执行副会长握着一杯热茶，面对《公益时报》记者说起了那些连珠炮似的追问背后的想法：“钱币是两面组成的。历史上哪一个王朝所谓混乱不是钱币的两面？昏君和奸臣是钱币的两面，我们习惯于只说奸臣不说昏君，但是没有昏君哪来奸臣？在这样一个时代，我们需要辨别真伪的讨论，但是我们不要沉溺于这样一个讨论中。没有一个人能够改变历史进程。我们应该去行动，从你个人，到你组建一个组织，从身边的改变做起。”

    说起来，何道峰和曹德旺几年前的一次举动还是改变了中国的慈善进程。提及这个，何道峰说：“公益圈很多人都骂我，说我率先给曹德旺的捐款管理费降到3%，弄得很多人认为我们不要钱就可以做公益。当时我之所以和曹德旺要做这件事，不是为了这个项目和这点管理费，而是当时我就觉得中国公益问责的意义大于公益捐款。”

    至于经历了这几年的浮沉，中国公益圈面临的批评声音日升月隆，他说：“不成熟的组织和不成熟的捐赠人是钱币的两面，不要去埋怨，但要去做选择。”

    《公益时报》：你的另一个身份是企业家，如果从成就感的角度出发，企业和公益基金会给你带来的有何不同？

    何道峰：做企业和做基金会肯定不同。做企业也有很多愉快，因为找到了做事业的感觉。但是像我这样做企业也挺累，挺复杂。我做了几十年企业，事关到控制力，一开始我都是把股份随便送人的，经过无数的摔打和教训，才发现股份很重要。

    但是做公益我就不需要算计这些东西，我不需要股权，我需要创造的是影响力，我需要我讲出来的话有人追随。我喜欢这样的事。如果公益界的人还愿意听我阐述观点，那是因为观点来源于我对人生和公益体会的深度，这些是别人没有的，我凭这些就够了，我不需要去控制什么东西，这和我内心比较山野的性格很一致。

    现代公益之所以能吸引这么多人前仆后继地去做，本质是因为个人志愿介入公共空间的管理是一件迷人的事情。

    《公益时报》：根据之前公布的数字，扶贫基金会2012年筹款增长了14.2%，听说扶贫基金会的工作人员筹款的压力非常重，那么筹款和项目执行等其他工作环节在扶贫的考核体系里分别是怎样的权重？

    何道峰：我们采用的是一个综合衡量的指标体系，引进了KPI考核机制，全称是Key Performance Indicator。

    这个管理系统就是上世纪八九十年代哈佛大学一个教授研究的平衡计分卡。财务报表是人类的伟大发明，但是财务报表只能记录过去，对未来的能力没法预测。所以影响机构未来的一些指标也要引进来，这中间包括对人力资源的角度，对战略思考的角度，对机构学习成长能力的维度。

    筹款能力是要考核的，我们的组织，人均筹款能力是年300万，但这个水平不够，要向400万、500万进军。能效也要提高。因为一个机构的能力体现在分子和分母的能力。分子要大，分母就要更大。你先要有好的项目，但执行得不好，筹款也是筹不上去的。执行得好，好的产品和运行才可持续，蒙一把是不管用的。

    《公益时报》：会在考核中向筹款数字的指标倾斜吗？

    何道峰：我们每年都会把KPI指标拿出来从上到下地吵。吵完了定下来年底再根据这个东西来做评价。你要升职，不是看一年的，要几年的KPI一起看。几年KPI加上对人的感觉和评价，不会出大问题。一个人要升职，评价是扇形的360度评价，人力资源会访谈几十个人，综合起来不会有大的差错。

    所以我们中国扶贫基金会有一条——中高层非常稳定。很多人觉得我们这个地方待遇不是很好，但这一套东西听起来很迷人，因为在一个组织里不需要搞关系、搞交换和看眼色，人就处在比较轻松的工作氛围里，也有助于提升工作质量。

    《公益时报》：除了评价之外，如何激励与监督？

    何道峰：我们有个300万的创新基金，用于每年个人或小组提出来的新项目。我是一票，秘书处是一票，剩下就是随机从员工里面抽出的人占相当高的比例。大家一起来评。打分都是加权平均的分数，项目中创新的地方，项目创新、筹款创新、执行创新，只要得到大家的认可就可能会获得票数。

    我们还有部分钱用于孵化。比如你设计的项目需要第一笔启动资金，只要委员会确实认定你的项目是基金会认可的东西，我就给你批钱。去年到今年，我们内部有两个小组一个拿了30万，一个拿了35万。

    这一切都在培育文化，鼓励创造性，你只要努力工作，就会得到机构的认可，而且会得到很大的激励，帮助你去实现你的梦想。

    我们有个独立的资讯监测部。他们下去就按照基金会的守则做客观评价，不经过任何过滤，直接报给我和其他会长。每年监测报告上来大家都是一起听的，作为受调查者你也可以抗辩。我们言路是通的，开会经常是一屋子的人。让人在这个氛围里感觉到我能参与到很高的决策会议上来，哪怕我就是坐在那里，有话可以说，没话可以听。

    《公益时报》：你怎么理解当下中国公益发展道路中的挑战？

    何道峰：首先，从外部来说是制度挑战。前两天看电视说要“四类组织直接登记，探索一业多会”，开始改变了。这些东西不变就是最大的障碍。公益组织筹不到款，规定就那么点管理费，就养不活人，这是很硬的一个发展指标。但如果你的人事权是分离的，那硬指标怎么完成？

    第二，作为公益组织你是不是真正建立一套内部的管理制度？不同时代的方法是不一样的。比如我们KPI，一开始能搞吗？部门设置都不一样。要先练人，要手把手地教人。这说到底也是很大的挑战，我们这个领域里缺的是领袖人物。要有心胸，会学习，能实践，不是说你一改就自由了。

    第三方面，市场经营的能力也是挑战。中国当下的公益领域中，你选择什么样的事情能够引起人民的悲悯心和同情心？你要设计这样的东西，聚焦，小题大做。很多没有经验的人，都是大题小做。题目很大，但吸引不了别人，自己也管不好。比如爱心包裹项目，当我们要捐出去100万的包裹，起码得有110万学生的名单信息收集起来。这个指标很具体。爱心包裹发下去，怎么证明学生需要，又怎么证明他收到了。这里面和企业做一个产品研发、销售、物流、送达、售后，没什么两样。这种经营的修为不是一天两天能练的，没有十年磨一剑的心是不行的。

    除了以上三方面之外，怎么让这些加入组织的人留下来和你走，未必完全靠薪水。怎么带人不是完全能靠钱解决的。尤其当别人碰到苦难，你怎么去对待他。他犯错误的时候呢？你要给人机会、空间，帮他扛事。如果每个人你都不重视，你就没有可重视的人。

    《公益时报》：怎么样才能在组织里造就一个值得重视的人？

    何道峰：我认为来这里工作不需要很高的智商，只要他大学毕业，有那么一门心思。对待每一个人都要费尽心思，我们有一个干部，前几年犯了错误，给组织带来很大的损失。当时是要降职，要处理他，给其他人一个交代，但又想留住他。所以就不能简单地处理他的事。那我就通过谈话，我先和你谈一些，你反省，我再和你谈，一共谈了6次。有些人抱怨了，我干的那么好你都不理我一次，这个人犯错误了你谈了6次。我说我不想因为我的努力不到让这么多年一起的同事掉队。这一生，重要的就是和你同行的那些人。你再找来一个人就一定比现在的好吗？人性，一面是天使，一面是野兽。跟《红楼梦》里的风月宝鉴一样，正面看是凤姐美丽的容颜，反面看是一个骷髅。这有什么不同？所以像这些方面，很多东西是不可复制的，只有用心去体会。真想把组织搞好，肯定会找到办法。