■ 本报记者 高文兴/编译

    编者按

    公益组织如今正面临着与人类产生对峙的最紧迫、最持久的问题。这些以使命为导向的组织追逐着宏伟的社会目标，包括消除贫困、促进人权、推动教育成果、巩固民主原则与进程等等。实现这些目标无疑是一项项长久的事业，需要有进取精神的解决方案、持续性的努力和坚定的决心。

    但比起这些我们与之抗争的社会和经济问题，公益资源却显得格外地稀少。不仅如此，在动荡的经济气候中，公益领袖还必须严格地分配这些有限的资源。而这个时代，无尽的科技创新所带来的社会变革速度也是前所未有的，这使得公益活动的策略性和有效性得到越来越多人的呼吁与关注。

    从来没有一个时代像现在一样，公众事件的结果会受到如此大的关注。作为公益领袖，我们如何在我们各自组织文化中定义、推动和增强对结果的承诺，将深刻地影响着我们事业的成与败。

    结果如何，只能由公益组织所服务的社区的最终成果来定义。过程和某次活动的结果只能作为临时性的成果，真正受到关注的结果是所帮助人群的切实感受。

    《公益时报》特别策划报道，看国际知名基金会如何做自己的工作评估，各家所坚守的评估手段，严格、创新、容纳利益相关方的声音，同时适合于基金会所工作的环境。希望能有借鉴意义。

    福特基金会  

    如何在全球构建员工对结果的分享文化

    在福特基金会(Ford Foundation)，大家持续工作以应对人类的挑战。我们的目标集中在社会公正原则上，因为这代表的是人们内心的尊严。

    为遵循这些原则，福特基金会致力于保证社会体制和机构能够给予所有人影响自己生活和发掘自身所有潜力的机会。这项工作意义深远，但同时，它也自然是最难进行评估的工作。

    由此，福特基金会所面对的挑战便是要创立一种聚焦于结果的文化，但同时又不以我们的远大目标或工作原则为牺牲。

    设立一个明确、集中的

    策略愿景

    一个聚焦于结果的文化始于对目标的清晰认识和为目标实现而创立的策略。在我任福特基金会主席的第一年间，我与全球项目团队一起细致地审视了我们的捐赠项目，以求我们的工作能够集中且清晰。我们明确了一整套核心的社会公正议题，使得基金会的目标令人信服。在每个议题上，我们设立了有明确定义的目标和策略，讨论出了实现目标的变革理论，并设计出了逐步操作的手段。这项工作的结果可以从我们网站获取，我们绘制了一份示意图，列出了我们的捐赠目标和策略，并将这两者和我们所支持的非营利、非政府事业联系起来。

    这项工作的第二阶段是要明确实现每个策略所需的资源规模。这项工作意味着我们把对平均每个项目的资助从100万美元提升到了1000万美元。但最为重要的是，我们终于能仔细地将基金会在捐款以外的资源进行了合理的分配，这包括项目领袖精神、公共部门和私营部门的合作关系、通讯以及聚集各方的能力。由此一来，直接的经济支持成了基金会用以解决某项问题的一小部分工具而已。

    以区别化和动态化的

    方式分配资源

    有了清晰的目标、策略和操作手段后，核心问题就变成了为了有效地实现预期结果，每项策略所需的资源规模是多少。最开始，基金会将财政、员工和其他资源按照目标性质和规模一一分配。现在，我们则要按照策略性的需求，动态地改变以上的分配。从结果可以看出，资源的规模在不同项目和同一项目的不同阶段变化可以是非常大的。

    在持续的评估过程中，我们专注于与项目员工开展对话，讨论是否需要加大投资以取得显著的结果，又或是减少投资用以未来的探索工作。这一过程在内部形成了一个动态意见和信息交换场所，也预示了我们捐赠策略的演化过程。

    基于清晰的角色和分工

    建立责任制度

    清晰定义的角色和分工是聚焦于结果的文化的中心所在。对于高层管理者来说，它有助于实现严格的监督和伙伴机制，从而有效地将资源与目标相连。责任明晰是责任制度的基本要素。

    在福特基金会，我们将负责人的分工展开，并给他们严格的角色划分。一般来讲，一个负责人监督三个项目，监管项目团队和预算。我们在地方分支办公室工作的代表，需负责与在纽约办公室的总监一道确定某一地区最适合的项目是什么，并确保该项目的有效执行。尽管有许多人参与捐赠过程，某一地区或某一项目的预期成果需由总监团队和地区代表共同负责。

    我们对于受助方的期望很高。我们需要他们展现最好的成果，同时，作为基金会领袖，我们也对自身提出高要求。从高级领导层到新入职的员工，福特基金会的每一个成员都应铭记，成为基金会的一分子便意味着为了确保结果，要以高标准严格要求自己。每一名员工都应知道，和受助方一样，我们也要为结果负责。

    重视深层次、有效倾听

    聚焦于结果的文化要重视倾听。在福特基金会，我们知道我们的受助方对他们服务人群的共同议题有着最深刻的见解。这也是为什么我们支持那些项目管理者居住或工作在目标问题周围的项目。我们认识到与受助方开展丰富的对话是一项关键的需要。

    福特基金会的全球办公室网络就是被设计用来帮助我们实现这一想法的，在这里可以展开面对面的交流和虚拟会议。平均每年，单单在纽约市的办公室中，我们就接待了超过两万名到访者，他们与我们的团队共同商讨现有的和尚待开启的项目。

    深层次倾听的能力不仅对于单个项目很关键，对于我们机构整体也尤为重要。2008年，福特基金会与超过4000名的受助者，与其他专家一道进行了策略重设的工作，我们相信这其中的每一个人都为重塑目标和唤醒我们工作活力做出了贡献。

    在整个组织内执行理念

    领导一个基金会是一项复杂的任务。在福特基金会，我们经手的款项超过5亿美元，并以多种方式改造着社会，其中包括提供个人和团队的指引、倾听声音和召集聚会、构建意识和合作关系等等。但这一系列上的杰出表现也并不一定能保证能孕育并维持聚焦于结果的文化。

    我们在项目执行与支持上的成功取决于基金会出色的日常运营和独一无二的捐赠管理，因此我们也努力确保我们的“结果文化”能够超越项目团队层面，感染每一名员工。一家优秀的公益组织必须保证其机构的所有操作都和策略制定、资源分配、信息采集和结果评估这些步骤保持同等的严格程度。

    2011年，基金会对项目拨款超过1亿美元，这直接受益于2008年和2009年我们在运营上的成功改革和捐赠管理。举例来说，我们在2009年将原本用于内部运营开支的4000万美元改为对外拨款，从而使我们能够启动并完全资助以上所谈到的所有项目。此外，慎重地对所得捐款进行发放，成功地让我们从经济衰退而造成的投资损失中恢复过来。

    （本文作者系福特基金会主席路易斯·乌比纳斯）

    洛克菲勒基金会

    如何对发展中国家合作伙伴进行评估

    洛克菲勒基金会(Rockefeller Foundation)的工作由具体的带有时间限定的跨部门项目所组成，这些项目均力求以创新的形式来促进环境的改变。基金会的结构反映了我们的观点，即当今世界的问题和解决方案在范围和本质上都是多维度的，它们需要跨部门领域的多角度回应。

    与洛克菲勒基金会公益观点共同进化的还有我们的工作评估体系。洛克菲勒基金会所坚守的评估手段必须严格、创新、容纳利益相关方的声音，并且适合于基金会所工作的环境。

    促成利益相关方

    实现共同成果

    在洛克菲勒基金会基于项目的工作方法中，非常重要的一条基础理论是，从根本上认识到当今世界的每一项重大挑战都是不可能被单独攻克的。这些挑战包含了一系列复杂的因素，它们通常在全球范围内的各部门、各地域中互相依存。洛克菲勒基金会认为，如网络组织、联盟以及综合了政府、基金会、公民社会、商界等多个利益相关方的结合体，它们更有能力调动广泛的资源、发起大规模的行动，以促成可持续的、革命性的重大改变。

    洛克菲勒基金会越来越多地让来自发达和发展中国家的受助方和合作伙伴共聚一堂，达成对问题、成果和成功指标的共识。在受助方的协议中，如今已加入了对结果共识的考量和需要受助方在其中做出贡献的共同成果。基金会团体也乐于操作需受助方也做出贡献的捐赠关系。这种共同成果手段也为不间断的监督、评估和报告打下了基础，也为受助方和合作伙伴间开启了相互学习的对话窗口。

    监督和评估

    大多数基金会在监督、与受助方和合作伙伴的学习交流、项目走访和协同工作等方面能投入的时间都很有限，但洛克菲勒基金会为监督与评估团队和专家拨款，让他们在项目的整个寿命期内担当监督伙伴，我们称之为“关键朋友”。他们与受助者一道发现关键问题所在，帮助建立监督体系，并为分析监督数据提供支持。这些关键朋友最为显著的成功之处，在于他们与受助者和合作伙伴建立了相互信任，从而能够提出尖锐的评估问题，并且帮助受助者利用反馈在整个项目期间不断提高自身。这些独立的团队定期对项目的成果和影响做出目标进展评估。

    交流论坛和实践社区

    大多数洛克菲勒基金会的项目团队都会召集受助人和合作伙伴进行年度性的进展回顾，总结经验和挑战、庆祝成果、明确尚待改善的方面。通过这些论坛，受助者能够向他方学习经验、结识新的资助方、调整未来的行动策略。尽管交流会并不能直接扩大项目的影响力，但通过其创造的“主人翁”和共同成果的氛围有可能让这一愿望实现。此外，交流会还使受助者与新的资源方、捐赠者和学者发生各种联系。我们的目标是与受助者一道建立起一套协同工作、经验共享的体系，以及一种将评估视为交流来源和项目有效性的氛围。

    比如我们加盟了由非营利组织Pact推动的“东南亚气候变化恢复能力实践社区”(South East Asia Community of Practice in Evaluating Climate Change Resilience)，旨在对亚洲十个城市的气候变化恢复能力有所帮助。这一社区聚集了众多评估人员、项目经理、受助方和政策制定方，所关注的内容是如何在东南亚气候变化和极端天气后进行适应和恢复性工作。通过全体东南亚国家内的在线交流、现场聚会和社区会员提供的辅导、讲授与训练，资源和经验在这里得到了充分的分享。

    着手不对称问题

    洛克菲勒基金会支持发展中国家地区性网络的建立和巩固，并着手在各地开创地建立地区性机构，用以训练、教授和辅导评估人员，并促使其与其他地区的评估人员结成伙伴关系。通过这样的平台和网络，洛克菲勒基金会期望能够帮助发展中国家的评估人员重新平衡选择和机遇之间的不对称关系，从而有效地控制其所在地的评估进程，并且通过与全球优秀评估人员的合作，提高其自身的评估质量。

    例子之一便是非洲评估协会(African Evaluation Association)，这家覆盖全非洲的伞状组织下囊括了全非超过25家的国家级监督与评估协会，并为尚没有国家级评估系统的地方个人提供帮助。

    创新方法与手段

    传统的评估方法与交流、反馈手段已不能和科技的发展和社交媒体的兴起相匹配。尽管科技的大幅进步、交互性的网络平台和多媒体工具使得来自受助方的实时反馈得以实现，但今天大部分的评估工作还是通过纸面来完成。洛克菲勒基金会与合作者在一个名为Ushahidi的项目身上学到了很多，这个开源项目能让使用者通过移动设备发送紧急信息，用以在地图上标注暴力行径。有感于此类工具在评估信息民主化、提高透明度和降低个人分享信息所遇障碍的潜力，洛克菲勒基金会目前支持了一系列创新的评估手段。

    例子之一是“全球捐赠”组织(GlobalGiving)的“故事讲述”(Story Telling)计划，这种创新的方式收集发展中国家人们的信息，并在社区和执行机构间发布，并能让捐赠者实时发回反馈。在洛克菲勒基金会的帮助下，“全球捐赠”成功地在肯尼亚、乌干达和坦桑尼亚架构了一个网络，在数以千计的人群中收集了2万余条故事，不少该组织的合作方都从这些故事中找到了行动的灵感。

    （本文作者系洛克菲勒基金会主席朱迪思·罗丁等）

    欧文基金会

    过去6年中在工作评估中的收获

    与其他非营利组织相比，私人基金会有他者不可比拟的自由度，在追逐自身使命的同时而不受各种限制。这种自由也可能成为一种挑战，因为没有外部力量可以驱使基金会去达成结果。如同《有成果的公益》一书中写道：“在公益界，‘杰出’二字任凭自己所赐。”这种现实促使我们做出决定，建立一个新的工作框架——基金会工作评估框架——来帮助我们评估詹姆斯·欧文基金会(James Irvine Foundation)的工作。

    工作评估框架

    2003年的一项重要策略性规划使欧文基金会简化了项目关注点并创立了新的工作评估手段。在这次详细的回顾和规划后，我们更新了使命陈述，并且将原本六项关注领域减至三项。

    在确定了关注领域和目标后，我们将注意力放到如何测量和评估我们的工作进展上面来。我们召集了一个包括董事会成员和基金会员工的特别委员会进行这一工作，耗时数月研究了其他基金会的优秀做法。然而，我们意识到，极少数基金会有关于工作评估的详细方法，所以这成了欧文基金会为这一新兴领域开拓新鲜想法和方法的机会。

    在基金会工作评估仍处于萌芽阶段的情况下，我们推出的“工作评估框架”对六个方面进行关注——前三个聚焦我们的项目工作，后三个则将视野放大到机构范围。包括：我们项目领域的背景是什么？我们向项目目标做出了什么样的进展？我们的项目工作经验如何有助于改善我们的工作手段？基金会如何在这一领域践行它的领导功能？关键的利益相关方如何看待我们，他们的看法如何影响着我们的工作？我们如何在财政健康和组织有效性进行测量？

    演变、调整与改进

    我们的工作评估框架从采用来自董事会的反馈演变至创建和采用年度工作报告。其中最重要的一项演变是改变议题的次序和重要程度。评估框架最开始主要回顾报告年的新增拨款，但后来我们重新进行调整，将关注重点转到对在此之前所拨出款项的进展和结果上面来。我们将每年拨出款项的汇总以附件的形式放在年度工作报告末尾，但我们更倾向于用季度报表的方式提醒董事会成员最近所做的款项批准。

    创立工作评估框架的重要之处在于把基金会的工作以整体对待，而不是零散的各部分。正是这种全局性的审核才促使我们做出这份按话题进行的报告，而不是按一个个的项目。

    评估报告的读者

    长久以来，我们一直思寻着我们工作评估报告的阅读对象。我们年度工作报告的主要读者应是基金会的董事会成员。这份报告是每年我们与董事会进行深度探讨时所递上的基础衡量物之一。在评估框架几经演变，并且参考了董事会的意见后，我们又确定了另外的三方读者。

    我们的员工，尤其是项目员工，是评估报告下一位重要的读者，他们能够从评估过程和结果中有所收获。年度工作报告实际上是一项对我们持续性策略制定和修改过程的定期检查，我们对工作的评估能够将项目员工凝聚至目标和成果上面来。我们发现工作评估的不足之处通常都是我们工作策略需要修改和精心设计的部分。撰写年度工作报告的过程也帮助我们发现现有的进展对将来的工作有何种预示作用。

    在这两组内部读者之外，我们认为对年度工作报告的分析有助于我们的受助方和其他资助方理解我们如何定义该项工作的成功。一段时间过后，我们更认为这种理解能够促进各方对于共同目标的迈进。

    公众则作为我们的第四组读者。我们在面对公众年报中加入了更多的工作评估信息，并使其方便地被公众获取，希望能以此方式帮助公众更好地理解公益在社会中的角色。

    （本文作者系欧文基金会主席詹姆斯·卡纳雷斯等。欧文基金会成立于1937年，致力于为加利福尼亚州的百姓谋求利益）

    （据《斯坦福社会创新评论》）