快餐业与医疗业，听上去好像完全不相干，尤其是技术含量一低一高，差距似乎比较大。但在印度，就恰恰出现了这样一家诊所，它模仿了快餐业的麦当劳而发展成为了医疗业明星——这就是亚拉文(Aravind)眼科医疗系统。

    从小诊所到行业模范

    上世纪70年代，印度有近2000万病人因白内障而失明，其中超过80％的白内障其实是完全可以治愈的，但落后的医疗条件和贫困的生活状况却使他们没能得到及时的治疗。

    1976年，58岁的印度退休眼科医生文卡塔斯瓦米(G.Venkataswamy)和自己的妹妹、妹夫一道在家乡开办了只有11张病床的亚拉文眼科诊所。他们只有一个简单的想法：为印度的中、上层阶级和贫困人群提供眼科医疗服务，不管病人支付能力如何，来者不拒。

    文卡塔斯瓦米将诊所服务分为正常收费和低收费两种。正常收费主要为印度的中、上阶层提供眼科医疗服务，而低收费则面向印度最贫穷的阶层，特别是农村地区的贫困人群。原则上贫困人群花不超过40美元就可以在医院接受包括白内障及人工晶体植入手术的治疗。如果他们实在付不起钱，医院会免去收费或同意延期支付。但这种同时为贫富两种人群提供服务的模式在很长时间内不被看好。

    因为没有银行愿意为亚拉文诊所提供资金，文卡塔斯瓦米只好将自己的房产拿出来做抵押。然而在今天，亚拉文眼科医疗系统已经发展成为了拥有5家医院、30多间眼科治疗中心、3500余张床位的印度乃至全球最大的眼科治疗供应商。2003年，亚拉文成为世界上完成白内障手术最多的医院。尤其令人惊讶的是，亚拉文的快速发展完全没有依赖外部援助，其优良的财务状况是建立在近乎50％的门诊病人是低收费或免费基础上的。在全球各国都在为医疗服务的高成本和低效率而大伤脑筋的今天，亚拉文眼科医疗系统可以说是创造了医疗服务领域的奇迹。

    富人为穷人埋单

    “亚拉文”有三种模式：“付费医院”、“免费医院”和“医疗营”。

    “付费医院”平均每天接待1400名门诊病人，这里的一切服务都是收费的，包括会诊、治疗、手术及住院。病人既有富人，也有普通平民，而收费也有差别。比如医院有6种收费不同的病房，既有一天1000卢比（约155元人民币）的高级套间，也有一天50卢比（约8元人民币）的床位。

    “免费医院”平均每天接待500名门诊病人，会诊和手术都免费。这里也有收费的部分，比如做“人工晶状体”手术的病人需要支付“人工晶状体”的成本。

    而“医疗营”则是“亚拉文”最有特色的一种形式。“亚拉文”派出多支医疗队，组成“医疗营”，进驻贫困地区和那些眼科医院无法覆盖到的地区，提供眼科诊治医疗服务。在“医疗营”，一切都是免费的，包括将病人从医疗营转移到医院的费用。

    以2011年4月至2012年3月的这一年为例，“亚拉文”执行了349274件手术，其中178984件为免费，所占比例超过一半，以全印度不到1%的眼科医疗资源，完成了该国5%的眼科手术。

    通过赚取富人的医疗费，来补贴穷人的医疗费，并维持医院自身的运营，这种模式，让“亚拉文”得到持续不断的资金，又能不断扩大规模、造福更多穷人。更令人吃惊的是，据美国《财富》杂志报道，近年来，“亚拉文”每年的净资产收益率都在75%以上。

    如何留住富人

    那么，如何吸引足够多的“付费患者”，来维持资金的延续？

    “亚拉文”拥有“顶尖的医生”。亚拉文医院拥有很多知名眼科教授，不少担任国外的兼职教授，或担任印度全国专业学会的负责人，他们多是“亚拉文”的领导层，这使得“亚拉文”医疗质量非常高。如在手术的感染率上，英国是万分之六，而“亚拉文”是万分之四。正因为如此，很多富人和平民都选择来这家医院接受付费治疗。研发医疗用品，价格大大低于市价。

    亚拉文另一有创意的举措，是大幅降低手术成本。在发达国家，一个白内障手术通常需要3000美元，其主要成本来自于“人工角膜”等材料。这样高的价格，“亚拉文”无法长期承担。

    为此，除了设立“眼睛银行”(Eye Bank)接受角膜捐赠之外，“亚拉文”还建立了自己的研发生产机构。这里研发的材料，成本远低于市价。比如“人工晶体”，其成本仅为进口价的十几分之一。

    因此，“亚拉文”将手术成本大幅降低，白内障手术的平均成本，仅为25－30美元。而且，这些廉价的医疗用品和药品，还会低价供应给发展中国家的非营利性眼科机构。

    医疗界的麦当劳

    而“亚拉文”奇迹与快餐业的麦当劳又有什么关系呢？原来文卡塔斯瓦米开办亚拉文眼科诊所的灵感来自一次参观麦当劳总部后对它“装配线”模式的感悟。

    麦当劳的创举在于通过流水线一样的操作，克服了饮食行业中食品质量控制、量化管理和工业化的难题，使得它能以低廉的成本为海量的顾客提供标准化的优质食品与服务。

    “亚拉文”对麦当劳模式的复制和借鉴体现在两个方面：

    首先是规模。“亚拉文”平均每年能接待超过270万病人，其中近30万人在医院做眼科手术。面对这样大的手术量，“亚拉文”采用了麦当劳式的流水线模式来对待：一个医生一般在两个手术台进行轮番操作。当结束一例手术后，医生马上转到同一手术室中另外一个手术台进行手术。主刀医师只负责手术，手术准备及术后的伤口缝合等由专门的护理人员来进行。

    这种方式大大提高了手术的速度。例如，西方传统医院的眼科手术通常需要30分钟完成，而“亚拉文”只需要10分钟，而手术速度的提高也意味着手术成本的下降。

    其次是技术和手艺。随着手术量的增加，“亚拉文”的医生因为经验的快速累积得以迅速成为专家。具体说来，“亚拉文”的医生每月平均要做400例眼科手术，而其他很多地方的医生一年也做不到这个量级。此外，“亚拉文”还通过与医学院的合作为自己的眼科医生、技师、护理人员提供各种长期、短期的职业培训和教育课程，保证他们的技术和手艺持续不断的获得提升，这也相应保证了“亚拉文”系统的眼科治疗及手术地高质量。高质量的服务吸引更多的病人，又进一步增大了规模和医生手术的机会，从而形成良性循环。

    而“亚拉文”对病人的区别收费则是对麦当劳模式的完美复制之外的创新，“向富人收钱，为穷人埋单”，这种创新使其成为了发展中国家医疗业的一个奇迹。

    （高文兴/文）