■ 大卫·安斯沃斯/文

    在今天的英国，公益组织对赢取公共部门的资金支持越发感到吃力——一方面，从国家到地方政府，各部门都在紧缩对他们的资助；另一方面，如今的社会服务类的外包合同不断扩充自身的内容和复杂性，越来越超出大多数公益组织参与投标的能力范围。

    这样的趋势使得其结果就是，不少在过去成功提供公共服务的志愿部门服务组织，不是被商业投标者挤出游戏舞台，就是被迫转为公共服务项目的转包商。

    然而，也有一些组织为了能够继续留在竞争行列，开始组成特殊的“投标联合体”参与投标。内尔·库尔森(Neil Coulson)是一名与此类联合体有广泛合作的专家，他认为在英国目前可能已经存在数百个大大小小的此类联合体，大的其中包含上百家公益组织，小的仅为三四家机构的组合。据他称，许多的联合体都成功地中标过价值数百万英镑的合同，有些更期望能在未来赢得更大的机遇。

    库尔森说，“投标联合体”数量迅猛发展的部分原因是出于英国公益组织的自我保护——为了能使政府一如既往地向他们拨款，他们意识到必须要与私营服务供应商和全国性的大型公益团体争夺大型合同。库尔森说，这些联合体可以聘请投标类和供应链管理类的专家为他们全职工作。

    “如果委托方为了节省资金而将数个合同合并，小型机构就根本无力对这些大合同发起竞争。”库尔森说，“这种合同需要在深度和广度上提供综合类的服务，是小型机构无法承担的。所以，为了能够持续性地与商业性服务商竞争合同，有必要为公益组织提供一定的基础。比如全球性的服务提供商Serco公司，就不断地在自己的网站上发起讨论，探讨赢取合同的种种做法。这是他们能够不断地获得各类合同的原因之一。在公益类部门，我们同样需要有人能够担当这样的角色。”

    他说，这样做最大的好处在于，这些联合体能够与委托方建立紧密的合作关系。这样，每个联合体都能与委托方随时保持沟通。

    Acevo就是这样一家大型联合体，它的业务规划顾问约翰·吉尔斯皮(John Gillespie)说，许多地方政府和医疗行业都认为志愿部门在提供某些服务上面是有优势的，但是却又疲于与三四十家机构进行对话。而“投标联合体”正好作为一个单点与他们接触。“现在正是联合体的关键时期。”他说，“就在这个月，联合体得到了政府内部分力量的好感。”

    他说，大部分的好感来自于地方层级，因为地方政府对志愿部门机构中的联合体发展怀有兴趣。但同时也有来自中央政府部门的支持，这其中就包括了社团与地方政府部、内阁办公室和司法部。

    吉尔斯皮认为，这意味着对于大型机构，还是有赢得全国性合同的空间的。例如，名为3SC的联合体，在上届政府执政时期成立，并成功参与到全国性工作福利项目的投标中。吉尔斯皮希望这样的例子能够越来越多。

    同时，库尔森也表示了一些忧虑，不确定“投标联合体”是否能够有一天发展到与大型私营服务提供商同起同坐的规模。“对于志愿部门，发展到那样大的规模是很难的。”他说，“志愿部门的机构发展的动机与他们不同。在某种程度上讲，我个人也不希望看到一个志愿部门的组织发展到Serco那么大。为了不断充实自己实力和目的性过强，这些都会使志愿部门的初衷偏离。”

    （据第三部门网站 高文兴/译）

    通常，数家希望获取大型公共服务类合同的公益组织会将这种“投标联合体”注册成为一个独立的公益类机构。联合体的成员由来自志愿部门的服务提供者和当地的受托人/公司组成。

    这些成员可分为两种类型：已经有能力参与投标并提供相应服务的主体成员和在投标中积极提供协助的辅助成员。联合体成立后，会聘请起草投标书的专家和供应链管理专家。这二类专家通过综合考量，会圈定该联合体有希望获取的合同、与委托方保持沟通并考察联合体内的公益组织，确定为合同每个细节提供相应服务的个体。

    在联合体内部，联合体作为各家公益组织的服务转包商。在确定服务个体之前，只要备有相应的计划书，每个成员都可以向合同进行内部投标。通常来讲，合同报酬的5至10个百分点将会用来支付联合体员工薪水和维持联合体发展。