非营利组织如何应对员工职业倦怠
如今，慈善机构正在悄然丧失解决社会中最顽固难题的能力。这并非因为问题本身变得更加棘手，也不是因为资金枯竭，尽管这些确实构成了挑战。真正的原因在于，那些投身于这项工作的人们正面临严重的“职业倦怠”，而整个行业却始终将此视为个人问题，而非结构性问题。
这正是这场职业倦怠危机背后的核心悖论。非营利组织在识别系统性成因并呼吁采取系统性解决方案方面表现得极其出色，但这通常是针对其所服务的社区而言。然而，一旦涉及其自身的员工队伍，这种思维本能便会发生逆转：责任被推卸给个人，而导致职业倦怠的种种环境因素却依然如故。
根据非营利组织“有效慈善中心”（CenterforEffectivePhi－lanthropy）统计，仅有10%的非营利组织领导者表示职业倦怠未对其员工产生影响，而超过半数的领导者坦言，他们自身的职业倦怠状况已成为令人担忧的问题。该组织发布的《2025年社会影响力领域员工留任调研报告》（2025SocialImpactStaffRetentionSurvey）显示，近七成的非营利组织员工表示正在寻找或考虑更换工作。而他们离职的首要原因便是：责任过重，且缺乏足够的支持。
在着手解决员工流失问题之前，我们必须首先弄清其成因。从本质上讲，职业倦怠源于一种失配：即工作对个人的要求，与其所拥有的完成任务的资源之间存在着严重的不匹配。当这种失衡状态持续足够长的时间后，压力便不再是偶尔出现，而是演变为一种常态化的“基线”。最终，人们将丧失自我调节的能力——或者情绪爆发，或者变得麻木不振，而这种极度的疲惫感甚至会在整个团队中蔓延开来。
为了纠正这种失配，雇主与员工可以从等式的两端着手进行干预，或者降低工作要求，或者增加支持资源。然而，仅仅依靠个人层面的解决方案终究是治标不治本。我们绝不能试图用个人化的手段去解决一个结构性的难题。我们必须拓展解决方案的视野，将重心转移至组织层面乃至整个行业层面的系统性修复工作上来。
首先，将“能力建设”提升为董事会层面的议题。
许多理事会成员能准确说出其所在机构的筹款目标，但他们往往对员工的平均任期知之甚少，更不清楚人员流失最终会给机构带来多大的成本负担。
我曾在墨西哥湾南部一家中型青少年服务机构目睹过这种情形——该机构的理事会成员经验丰富且高度投入，但在涉及“人”的问题上却完全处于蒙昧状态。在每一次会议上，机构领导层都能拿出亮眼的财务数据和项目成果报告。然而与此同时，该机构在过去18个月里已流失了3名员工，其中包括两名团队负责人，而他们离职时带走的是多年来积累的捐赠者关系和机构内部的宝贵知识资产。
在制定战略规划期间，该理事会将“员工任期”“人员流失率”以及若干项“组织文化调研指标”纳入了其核心考察指标中。这一举措彻底扭转了董事会的讨论重心，话题不再局限于“我们无力支付具有竞争力的薪酬”，而是转变为“我们根本承担不起‘不支付’的后果”。随后，理事会随即启动了一项针对薪酬体系的专项调研。不到一年的时间，该机构的人员流失率便显著下降——这并非因为机构的使命发生了改变，而是因为机构终于开始将“提升员工能力”视为领导层义不容辞的责任。
招聘新员工、办理入职手续，以及因员工离职而导致的知识流失，都会给机构积极向上的组织文化和有限的预算带来潜在风险。将“员工留任数据”提升至理事会层面的常规汇报范畴，不仅有助于正视并识别上述风险，还能构建一套有效的预警机制。更重要的是，此举确立了“能力建设”作为核心战略优先事项的地位，使其不再仅仅是人力资源部门报告中的脚注。
其次，为“人”岗位职责，而不是为“超级英雄”。
当一个职位要求任职者同时身兼资助申请书撰写人、项目经理、社区联络员及数据分析师数职时，这表明该组织索求过多，同时也折射出其在回避更棘手的人员配置决策。
在我们开展的几乎每一项组织评估中，我们都会请员工梳理其时间的实际分配情况，并将其与岗位描述中预期的分配情况进行对比。结果显示，两者之间往往存在巨大的差异。某组织曾发现，其发展总监竟将近三分之一的时间耗费在了各项运营事务上，这些事务之所以悄然落到她的办公桌上，仅仅是因为她工作可靠且从不抱怨。有些岗位的设计本身就内含矛盾。举例而言，若将筹资与市场推广职能合并于同一岗位，其结果几乎总是顾此失彼。
通常而言，只要能就“哪些工作必须完成”“谁具备相应的能力”以及“哪些任务可以从某人的工作清单中剥离”等议题展开坦诚的对话，便有助于减轻工作负荷，从而避免那些表现优异的核心员工因过度劳累而陷入职业倦怠。
第三，以身作则，塑造你所期望的文化。
文化并非组织口头宣称的理念，而是领导者实际采取的行动。
我对此有着切身的体会。对我而言，夜晚往往是一段可以全神贯注、不受打扰的时光，也是我集中处理收件箱邮件的良机。然而，我从团队成员那里得知，深夜收到工作信息让他们感到焦虑，感觉自己必须立即予以回复。
自那以后，我减少了夜间工作的频率，即便偶尔在晚上处理工作，我也会将信息设置为定时发送，统一安排在次日清晨8点发出。在我们公司内部，那种因担心下班后无法及时响应而产生的弥漫性焦虑已显著消退，我们的内部文化调研结果也显示，在涉及工作压力与职业倦怠的各项指标上均有所改善。文化源于行为，而非政策。
第四，敦促资助方支持机构员工的福祉。
大多数基金会领导者表示，他们已意识到其资助的机构中存在员工职业倦怠问题。然而，仅有一半的资助方采取了实际举措来支持受资助机构员工的福祉。与此同时，非营利组织领导者却指出，资金短缺正是解决员工心理健康问题面临的最大障碍之一。这种“知”与“行”之间的脱节，本质上是一种治理层面的失职，而非知识层面的空白。
不过，也有部分资助方在这方面做得非常出色。例如，“南方妇女基金会”（Women’sFounda－tionoftheSouth）就明确将“领导者福祉”纳入了其资助模式的核心环节，具体做法包括为受资助机构的领导者举办康养活动，以及提供必须专用于领导者身心健康提升的微额资助。这一理念虽看似简单，却传递出一个强有力的信号：投身于这项事业的人们，不仅仅应该他们为别人服务，而是同样值得被关怀与呵护。更多的资助方应当效仿这一做法。提供日常运营支持以及对人才进行投入，绝非单纯的“行政开支”，而是实实在在的“能力建设”。
最后，要明白，职业倦怠本质上是一种领导力失职。
非营利部门之所以长期饱受职业倦怠之苦，并非因为从业者意志薄弱，而是因为其组织架构已然失效。正是该领域中那些最具奉献精神的专业人士，在独自承受着“组织雄心”与“组织能力”之间巨大的鸿沟所带来的压力，并为此付出了沉重的个人代价。
对于领导者而言，我在观察那些成功扭转这一局面的组织时发现，他们的第一步行动几乎如出一辙——停止要求员工去提升“抗压能力”，转而思考如何优化“组织设计”。在实践层面，这种改变往往表现得非常简单，或许只是对某个岗位职责进行了重组，引入了一项关键绩效指标，或许只是养成了使用“定时发送”功能的习惯。然而，其背后所蕴含的思维转变却是深远的：它将关于职业倦怠的探讨，从员工休息间提升到了理事会会议室的层面。
解决职业倦怠的根本之道在于进行结构性变革，而这一变革必须始于高层。
（转自慈善纪事网站，作者凯文·威尔金斯，高文兴译）